■ 文/叶泽川 常 超

内容摘要：本文基于工作岗位与外部互动方式的视角，提出了服务型制造业岗位划分的新方式：模块型工作与磨合型工作，并分析了两种岗位类型工作方式的特点，在这种新岗位分类方式的基础上，对两种不同的岗位类型的管理思想和模式进行初步探讨。
关键词：服务型制造业  模块型工作  磨合型工作

    长期以来，工作岗位一般被分类为体力劳动和脑力劳动（或知识型工作）。这种分类方式揭示的是工作岗位的内容属性，没有从工作岗位与外部环境、与企业生产组织形式的关系等方面去揭示岗位的属性。因此，这种分类方式带有一种封闭的、静止的、形而上学的视角。
    工作岗位彼此之间以及工作岗位与外界互动的变化，决定相应的管理方式也有质的区别。处理岗位工作与外界的关系成为现代人力资源管理的核心问题之一。如果以更开放的整体性的视角，可以根据工作岗位与外界关系是相对隔离还是密切互动，将工作岗位性质划分为模块型工作和磨合型工作两种类型。
    本文依据制造企业出现的新特征，提出了新的岗位分类方式，并试图在这种新岗位分类方式的基础上，对两种不同的岗位类型的管理思想和模式进行初步探讨。

一、模块型工作的特点与管理
    模块型工作大量存在于传统的制造行业的制造性岗位中。在当前以对客户个性化服务为特征的知识经济社会，虽然模块型工作岗位的比例出现下降趋势，但并没有消失，模块型工作仍然大量存在于各行各业的生产和服务领域。
    总结起来，模块型工作大致具有以下三个基本特征：
1.工作环境规范化
    模块型工作通过将内部生产环节与外部环境变化隔离开来，建立稳定的生产运行环境，使生产活动在隔离外界“干扰”后的标准化环境下相对封闭独立地运行。所以，管理者可以准确定位每个单位、部门和岗位的职能职责，岗位之间有着明确的分工区隔，每个系统的各道工序和各个环节都规范清晰，接口标准化，工作中不超越专业边界。这种规范化的岗位工作环境在生产工具、机器设备、生产原材料、作业环境等各个方面都得到全面的体现。
    由于各个岗位的工作过程不相互影响，模块型工作的操作过程一般不需要与外界交换信息，不必根据外部变化调整自己的工作。对于外部环境的变化，企业往往另行设立专门的机构（计划部门或战略部门）研究和应对。
2.工作方法规范化
    相对成熟稳定的生产技术和工艺流程是模块型工作存在的基础。模块型工作面对日常重复性事务和可预料事件，存在普适的完成任务的最佳方式。对于此类工作岗位采用规范化、标准化的管理取代非制度化的经验管理，提高规范化水平和劳动生产率。
    管理者通过深入细致地剖析工作性质和过程，对岗位工作事先进行周详的计划和专业化分工，建立清晰的岗位职责，制订每一项专业工作的作业规范、标准动作方式、标准耗费时间等，将工作方式与任务的内在特点结合起来，使每一个执行细节精确化。员工依靠精确化目标和任务，简单的事情重复做，固化执行“最佳的”作业程序和标准工作方法。这种方式的最大优点就是由于大批量生产，所以成本十分低廉。
3.监督控制规范化
    过程控制：管理者借助规范化、标准化管理，尽可能控制或去除因个体的认识或判断差异（态度、能力和兴趣等差异）而做出不确定的、随意性的工作行为，保证工作以可预测、例行的方式有序进行。
    关键点控制：管理者通过全面分析业务流程，抓住系统中各关键环节及主要控制点，密切关注运作中的流程关键点和例外事件。同时，建立清晰的等级权力结构和指挥链，建立严密有序的垂直信息系统。 
    结果控制：管理者在岗位横向分工、工作目标和工作标准的基础上，对每一项工作成果制订客观的质量、数量标准，建立工作过程与结果记录，细化考核，从而尽可能杜绝员工的偷懒、浪费和低效率等问题，最大可能地实施管理控制。

二、磨合型工作的特点
1.组织学习的基本单元
    由于对学习创新的需求急剧提高，组织不得不开始让更多的岗位直接面对自己的工作成果需求者，根据实际情况动态灵活调节工作内容和工作方式。一些模块性岗位开始演变为独立作战的磨合型岗位，每个岗位都有自己的目标客户和工作目标。通过与内外部客户之间的相互沟通、调整、磨合，磨合型工作者在过去工作规范的基础上不断进行持续改进，磨合型岗位的运作方式转变为一种3I学习状态：根据实际情况（information),运用自己的智慧（intelligence),做出主动积极的决策（ideas）。
2.合作取代竞争
    由于磨合型工作的大量出现，被传统专业分工隔离开的岗位被重新整合成为一个个相对完整的整体。磨合型工作对跨岗位、跨职能的端到端流程运作能力和内部整体协作性的要求大大提高。工作中，难以清晰分割各个岗位工作之间的边界，工作运作上需要各个岗位相互磨合，岗位间工作信息相对开放共享。各岗位一方面有自己的责任分工，另一方面也要随时相互支持补位，组织资源和各个岗位都要对横向求助系统做出及时灵活的响应。
3.信息不对称
    信息不对称是磨合型工作的另一个显著特征。磨合型工作者对工作信息的接触和掌握更多，而其上级管理者对岗位工作信息掌握得相对较少，这使得上级管理者对磨合型工作监督控制成本很高，难以事前进行周详的计划，规定其标准工作流程和操作规范，明确分割与协作者之间的工作衔接界面，制订明确客观的成果标准。这些都要依靠磨合型岗位工作者个人现场的定性分析判断。

三、磨合型工作的管理
    由于上级管理者不可能对磨合型岗位工作中的各种机会和问题进行有效的识别、计划和实施必要的组织反应，因此那些对模块型工作有效的直接监督控制管理方法不适合磨合型工作。如果管理者坚持对难以事先预测和量化的环境变化追求准确的预测分析，将导致脱离实际的教条主义，导致流程支离破碎、组织僵化，引发严重的组织系统层面的绩效问题。对此，任正非曾这样描述这种状况：“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源……前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上……我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”因此，对磨合型工作的管理必须突破以职能制和内部分工为基础的传统岗位管理方式，重塑对磨合型工作的岗位管理新模式。
1.创造岗位学习环境
    磨合型工作与环境结成紧密联系，成为组织与外界联系的基本信息源，能够适应环境变化进行组织学习是磨合型岗位产生和存在的原因。为了创造适应环境变化，灵活调整工作状态的学习条件，磨合型工作应避免过度规范化。管理者对磨合型岗位的工作要求应该从以刚性计划为中心，向计划与灵活应变并重转变；从以职责为中心，向职责与客户并重转变。同时，让磨合型岗位拥有相关的决策权和资源，能对局部问题或机会进行自主决策和反应，也是提高组织绩效的一个重要方法。
2.培养学习型员工个体
    磨合型员工不是被动地接受管理，重要的是要能够参与管理、自我管理。这对员工的工作角色、工作技能和工作态度都提出了新要求，对员工素质的要求从单一静态的“专业型”向综合动态的“复合型”转变。自我管理要求磨合型员工需要具有相应的工作能力和工作意愿，能根据组织整体利益和长远利益，创造新思想、改进工作方式，解决工作中出现的新情况和新问题，增进组织竞争力。
同时，这还要求磨合型员工不仅仅要掌握本岗位知识技能，还必须掌握多样性的知识、技能，熟悉本公司整个商业运作与生产情况。此外，员工需要具有开放的沟通能力，有接受新信息的能力，能够建立起更多基于人的非正式的（而非基于制度的正式的）跨岗位、跨职能的合作。
3.建立学习型组织
    磨合型岗位的学习构成组织学习的基础，与磨合型工作相对应的是学习型组织形态，将学习根植于组织文化、组织体系和工作流程中是组织适应环境生存发展的保障。学习型组织直接面对环境需求，通过团队协同，学习和应用新方法，产生解决具体情境问题的方案，然后通过知识管理和工作应用，将个人智慧转化为集体智慧。
4.团队自我管理
    团队是与磨合型工作相适应的具体组织形态，组织对团队以集体绩效而不是个体绩效进行管理和激励。团队通过共同价值观、信仰和群体规范对成员的行为产生约束，大家都力图使自己的行为与成员保持一致。信息透明和相互沟通形成严密的控制体系，相互检查监督每个人的工作进展情况。由于知道自己的行为会受到相互的检验和鉴定，因此每个人都注意约束自己。

四、岗位性质与员工关系管理变迁
    岗位生产运作的内在要求从根本上定位了企业生产关系的特点，企业与员工关系的性质依工作岗位运作特点的变化而变化。
1.模块型工作与员工关系管理
    模块型工作的内在特点决定了劳资双方在根本利益上是对立冲突的。在模块型工作中，企业通过掌握生产知识，对工作进行专业分工和规范化，实现对工人技能要求最小化，对工人判断力的要求最小化。模块型工作者失去了对自己工作知识的掌握和控制，失去了技能稀缺性，从而使自己在组织系统中处于高度替换的位置。从组织角度来说，由于组织对模块型工作者的劳动技能和工作态度不形成依赖，所以，管理者可以依赖职位权力实施专制领导，岗位之间以竞争关系为主。
2.磨合型工作与员工关系管理
    磨合型工作者由于拥有对自己工作的实际控制权，因而拥有了抗衡管理者职位性权力的实力。因此，对磨合型工作者只能运用非强制性的、激励性的管理方法。磨合型工作者逐渐不再被组织视为雇员，而是逐步演变为组织的亲密合作伙伴。在组织中，管理者与被管理者的地位差别被淡化，企业努力建立其员工的亲密感、归属感、安全感和整体意识，以人为本的管理模式开始替代以工作（职位）为本的管理模式。开始以冲突和寻求外部解决的员工关系管理模式，向以合作和追求内部矛盾化解的员工关系管理转化。
    从磨合型工作开始，员工在历史上第一次被组织视为客户。组织开始重视人力资本的价值，尊重员工的利益，从各个方面保护他们的切身利益，如承认员工的剩余价值索取权，实施利润分享计划、员工持股计划、改进分享制度等等。■

参考文献
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[2]王蒲生. 产业哲学视野中全球生产方式的演化及其特征——从福特制、丰田制到温特制[J].科学技术与辩证法，2008，25（03）：96-99
作者单位 重庆大学经济与工商管理学院