是否能够有效发挥集团化的优势，集团管控起着决定性的作用。管控方面出现漏洞，给企业集团造成的打击常常是毁灭性的，众多企业帝国的轰然倒塌正体现了这点。

■ 文/盛 青

    当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控，集团管控根本目的是为了确保集团型企业战略能获得有效地执行，进而确保集团战略目标的实现。围绕集团战略目标，集团管控体系有三个有机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。其中集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化治理、集团管控子功能与集团组织架构的运作，集团管控子功能包括：战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等。如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控子功能如何细化操作的问题；集团人力资源与企业文化是支持管控流程与组织架构运作的重要保障，以保证企业有足够能力吸引选拔、教育培养、任用激励和保留所需人才。

一、集团管控模式三分法
    从理论角度，集团管控模式有很多类型划分，其中流传最广泛的是20世纪80年代迈克尔·古尔德提出的“集团管控三分法”理论。即根据集团对下属公司的管控深度和管理手段分为财务控制型、战略管控型、运营管理型(操作型)。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
    这三种管控模式各有特点，没有优劣之分，并且没有明显的划分界限。现实中，集团公司的内部管控更多的是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，宝钢集团除了钢铁核心产业采取运营管理型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务控制模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务控制模式。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

二、集团管控模式的应用困境
    随着企业规模的壮大和涉及业务领域的不断扩张，集团化成为很多企业发展的必然趋势，是否能够有效发挥集团化的优势，集团管控起着决定性的作用。管控方面出现漏洞，给企业集团造成的打击常常是毁灭性的，众多企业帝国的轰然倒塌正体现了这点。近几年，集团管控的重要性逐步得到众多集团公司的重视，然而，现实中，集团公司就管控模式的设计和实施方面，仍然存在诸多困境：
1.缺乏明确的战略，进而没有合理的管控模式
    集团公司快速发展中，子公司数目迅速增多，多元化的矛盾也快速显现。很多集团公司都是纵向多级法人的母子公司结构，每一级都是相对独立的投资和利润中心，如果集团战略模糊，对所拥有产业的未来发展缺乏统一且明确的战略方向和计划，就极易出现管控模式的错位或“一刀切”现象，呈现出集团各实体间目标不统一，信息沟通不畅；关注短期和个体目标，忽视长期和整体目标；子公司之间相互争夺资源和利益，集团资源分散，缺乏核心力强的产业实体；母公司管理宽度过大，成本很高，效率却低下等问题。
2.管控模式标准化、贪大求全、脱离实际
    管控模式三分法仅是集团公司在探索管理子公司的一种思考方向与理念。而在实际操作中，很多公司直接用理念替代工具，简单地采用三种模式的一种；也有公司忽视自身所在经济环境、行业特征、地域特征、市场要求、治理形态、发展历程、拥有的管理资源、业务特点、发展方向、所属子公司的战略地位、子公司本身的管理现状等等因素，全然照搬其他成功企业的管控体系；还有公司花费巨资聘请专业咨询机构打造一套晦涩复杂但难以操作的管控体系，认为就此一劳永逸。结果常常出现管控模式脱离企业实际情况，而无法真正落实。
3.管控模式僵化不变,常常滞后于企业发展
    我国的集团公司大部分形成于近二十年，无论是国有企业的兼并重组，还是民营集团公司由单体公司聚集原始资本后，进行点阵式投资，大部分都是通过收购兼并的外延式扩张而来，与此同时带进了不同的产业和企业文化。因此，集团公司内部的管控常常滞后于集团公司规模、业务的发展状况，集团管控过程中存在缺位、越位、错位现象。“一放就乱，一抓就死”的两难境地制约着我国集团型公司的发展。
4.缺乏完善的管控体系，管控模式流于理论和形式
    适合的管控模式需要完善的管控体系来支撑和落实，这是有效实施集团管控的关键，也是难点。现实中众多的管控问题都出现在具体落实上：公司业务庞杂、股权结构复杂、母公司空心化严重；集团无法平衡总部与分子公司界面划分，总部功能虚化、弱化，在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威；集团及子公司的法人治理形式大于内容，集团管控流程与组织架构不清晰，按照所谓“约定俗成”的方式对分子公司实施管控；没有上下一致的企业文化，管控措施推行困难，各实体自行其道；缺乏核心人才梯队的建设和培训体系，出现总部无人可派、无力指导和监管的局面。
5.以管控为目的,产生制约负效应
    集团公司运作的本质是既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。因此，集团管控的目的是为了实现集团公司整体利益最大化。管控不是目的，仅仅是手段而已，而任何一种管理手段在带来“保障”的同时，也会带来相应的“制约”负效应。现实中，集权过度，管控过度，制度和流程复杂过度，形式管控大于实质管控就成为制约企业发展活力的负效应。

三、如何发挥集团管控模式的有效性
    集团型企业一定要有明确的发展战略，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。建立系统、规范的集团管控体系是保证集团公司良好运行、规避经营风险的重要保障，必须将集团战略置于管控的核心，以战略为导向，以战略为基准构建集团管控体系。
    企业选择什么样的管控模式，取决于对企业发展战略、业务发展阶段、所处的内外环境、产业结构、所具备的资源、管理能力、企业文化、信息化水平等因素的正确评估。集团管控模式没有优劣之分，只要能提高企业集团的效益与效率，提升企业价值，适合企业的发展，就是好的管控模式。另外，集团总部应该随着企业内外部环境的变化而不断地审视现有管控模式的合理性，管控模式的评估和选择应该是一个动态调整的过程。
    有效落实管控模式的关键就是建立一个管控模式的支撑体系，集团管控体系的三个有机组成部分，缺一不可，其中管控模式的选择是导向性的。在既定的管控模式下，建立起战略管理控制、人力资源管理控制、财务资产管理控制等核心职能支持体系，这些体系相互影响、相互支持，才能促进管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。
    管控模式的建立和应用并非一蹴而就，有重点、分阶段的设计和实施可以更好的防止管控错误和指导偏差，也可以缓和对原有体系的过大冲击所出现的抵制。在实际应用中，核心管控功能的构建可以采取分步走的方式，即“重点先行，逐步深化”；制度流程体系的构建从能最先产生效益的方面着手，逐步构建完整和完善；对成员单位的目标管理、计划考核以可执行为指导原则，逐步精细化。逐步建立起一个以战略为导向，以组织结构为框架，目标考核为核心，以流程和制度为基础的管控体系。
    另外，还要强化管控模式的可操作性：
    理顺管理纽带、完善治理结构
    完善子公司治理结构主要包括：规范董事会、监事会设置模式，优化子公司重大事项申报、决策、表决、执行程序；建立对派出董事分类分项的授权体系；建立对派出董事的评价和问责机制等。通过完善子公司治理结构，一方面实现了合理授权，提高了决策效率，充分发挥了子公司的积极性和创造力；另一方面也依据相关法律法规规范股东权利的行使。
    构建清晰合理的组织结构、强化总部管控功能
    组织保障是集团管控体系正常运行的前提，在各机构/部门/岗位之间进行权、责、利关系和结构的明确界定，科学合理地划分职能，以形成有效的制衡和约束机制。针对管控的薄弱环节，重点强化总部战略管理、运营协调、职能支持、风险控制等职能，确保总部战略意图的贯彻执行。
完善制度和流程建设
    通过建立完善的制度管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。如完善资金使用和财务管理流程，提高资金使用效率和有效防范财务风险；制定对外投资、重大资产处置等管理制度、界定子公司投资项目审批权限；通过优化授权，在提高效率的同时确保对重大风险的有效防范；通过建立目标任务书，有利于抓住投资核心环节，明确目标任务，落实责任体系，充分发挥贯彻战略、风险防范方面的作用。
完善经理人外派制度和绩效考评体系
    通过委派董事等高层管理人员影响和直接参与决策。母公司向子公司委派部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。通过委派总经理、财务总监、董秘、投资总监、技术总监等高级管理人员，可以直接参与决策和掌握子公司情况。但同时也要通过业绩考核等手段防止委派人员不顾及母公司利益，丧失委派管控作用。
把握好“管控”和“效率”之间的平衡
    集团公司选择和应用管控模式的关键在于把握好“控制”和“效率”之间的平衡，一方面要确保总部对下属业务单元的控制力，使其按照总部的战略意图和战略规划运作，防范重大风险；另一方面要确保下属单元的运作效率和市场响应速度，避免过度管控引起的效率下降。
    管控模式的选择，是企业管理活动中的重大战略举措。对于这样的战略性组织变革，所产生的利益调整的范围和幅度都是彻底性的。伴随着利益的再分配过程，必将产生巨大的变革成本和风险。因此，企业的管理者在建立有效的集团管控模式过程中，还要充分考虑组织的变革承受能力，尽量规避或降低风险所带来的危害，审慎领导和组织管理变革活动的开展。■

主要参考文献
[1] 陈国庆，沈来宝，汪群. 集团公司管控[M]. 北京：经济科学出版社，2011.
[2] 秦杨勇. 集团管控:中国最佳实践经典案例解析[M]. 北京：中国经济出版社，2011.
本栏目编辑 郭学军