全过程集中管控、全方位统筹运作、全要素分析评价。

■ 文/中国石油化工集团公司

    中国石油化工集团公司（简称中国石化）以强化集团公司整体资金运行的全过程集中管控、全方位统筹运作、全要素分析评价为目标，在多级法人体制下，依托商业银行结算网络，运用银行总分账户的实现途径，以内部金融机构为资金平台，以资金管理信息系统为实施载体，以资金管理的标准化、网络化、流程化为主要措施，着力构建资金收入实时汇集、资金支付统筹安排、融资需求整体筹划、内部结算封闭运作、资金运行实时集中反馈的资金管控体系及其运行机制，发挥集团资金整体运作优势，全面提升资金管控水平及其运行效益，实现资金价值最大化。

一、加强组织领导，确定资金集中管理的基本原则
    中国石化专门成立了由集团公司党组成员、副总经理任组长的资金集中管理工作领导小组，注重落实以下原则：
    （1）“三个不变”原则，即资金所有权、使用权、收益权不变。进入集团“资金池”的资金，只是存款地点的转移。对于集团成员企业，其存量资金只是由商业银行账户存款转变为集团财务公司账户存款；对集团内外部资金收付，只是由过去以商业银行账户为主要途径，转变为以财务公司为平台，集团内部结算实行封闭转账结算，集团外部以银行总分账户为基本途径，经由财务公司统一对外支付；法人企业的短期闲置资金可进行内部委贷或进行其他增值运作；各层级资金管理单元的货币资金存款，仍然比照中国人民银行规定的利率实行存款计息管理。
    （2）统筹运作、分级管理原则。集团总部主要负责争取有关部门的政策支持、协调商业银行的配合，构建集团公司整体协调、上下一致的资金管理模式及其运行考核机制，并对各企业的资金运行信息进行集中监控和考核评价。各法人企业负责以集团财务公司为平台，利用集团资金信息系统提供的企业内部多级资金核算功能，以及统一设置的各类资金业务流程，全面强化各自层面的资金集中管理和统筹运作，实现集团现金流高度集中基础上的分级组织资金运行。
    （3）收支两条线原则。各企业及其下级单位的外部资金收入，均经由银行总分账户直接汇集到企业本部的财务公司收入账户；资金支出必须以预算为依据，通过企业本部的财务公司支出账户集中办理。企业所属单位原则上均不得开设独立的商业银行账户以及财务公司账户，其资金收支运作，包括内外部收支核算主要是通过在企业本部开设的内部资金核算账户办理。各层级企业经批准保留的银行基本账户、专用账户等，原则上定位为支出账户，其资金只能来源于财务公司支出账户转款，并只能用于工资发放、日常经费，以及有关专项支出。
    （4）全额预算控制原则。要求各企业包括企业下属资金核算单元的一切资金收支，都必须以年度经营预算为依据，按时编制上报年度和月度资金预算，以及日资金计划，通过按年组织考核、按月组织运行、按日实施支付总额与分项计划控制的管理思路，严格实行以收定支管理和预算执行的刚性控制。
    （5）安全高效原则。集团总部通过发挥资金规模优势，加强现金流管理，严格控制资金的流向和流量，提高资金周转效率和使用效益。同时，通过健全资金管理制度，完善资金内控流程，统一业务处理规范，集中建设安全、可靠的资金信息系统，确保资金安全、高效运营。

二、设计组织运行架构，构建账户体系
1.明确职责分工
    确立以集团总部财务部门为决策支持层、以各企业财务部门及其结算中心为管理执行层、以企业所属资金核算单元为运行操作层、以集团财务公司“资金池”为服务运作层的立体化集团资金管理组织运行框架，明确各层级的职责分工，统一开发建设集团资金集中管理信息网络，统筹确定现金收付路径及各类资金流程（见图1）。
    （1）集团总部财务部门作为决策支持层。主要负责统筹规划和组织集团资金管理理念、管理运作方法与管理手段的创新，集中监控和进行资金风险管理，提高整体资金运行效率，统筹降低融资成本，提升资金价值。同时，负责统一银行授信、统一筹融资管理，统筹集团高风险业务管理；负责集团公司日常资金收支运行的监控分析与考核评价，组织集团内部交易结算的协调与仲裁；负责统一规划和建设资金管理网络，推进资金管理的标准化、信息化建设，并负责汇总和下达集团总体的年、月、日资金预算，以及统筹内部资金平衡运作。
    （2）各法人企业本部财务部门作为执行层。负责组织、汇总和编制本企业的资金预算，并组织资金预算的执行；负责依托集团资金信息系统，以集团财务公司为平台，实施本企业的资金集中管理和资金高效运用，并全面实施企业内部资金有偿占用管理，对本企业的资金运行情况进行监督、分析和考核评价。
    （3）企业下属资金管理单元作为运行操作层。负责及时编制本单位的资金预算，根据上级批复的预算，组织日常资金运行和资金核算管理与占用管理，以保证生产经营的有序进行，并具体负责清收应收款项、控制各项资金占用等管理指标的落实。
    （4）集团财务公司作为执行服务层。负责集团“资金池”的日常运行管理和组织资金的增值运作；为集团成员企业提供财务公司账户以及银行总分账户的开户服务；依据集团总部批复的资金收支预算，为成员企业办理集团内部封闭结算，并依托商业银行结算网络，运用银行总分账户的结算途径，集中代理成员企业办理对集团外部收付款的结算服务。同时，按照集团总部确定的融资安排，为成员企业提供内部融资和内部委存委贷融资服务。
2.构建资金集中管理账户体系
    中国石化以实现集团公司层面的现金流高度集中与各法人企业全面加强资金集中管理相结合为原则，探索形成以银行总分账户体系为核心，以财务公司账户为资金结算的主渠道，以企业内部多级资金核算账户体系为基本运行途径，以商业银行账户为辅助结算手段，充分满足集团各层级管理需要的资金集中管控四类账户体系。
    （1）以银行总分账户为资金收付的主要途径。以大型商业银行为依托，在中国石化财务公司与有关合作银行建立财银直连网络接口的基础上，对商业银行现有以多级实体账户为基础、提供同一法人企业内部的“现金池”管理服务产品进行适当改造，将集团财务公司的商业银行账户设置为集团资金集中管理总账户，将集团成员企业的商业银行账户设置为集团资金集中管理分账户，通过建立财务公司的银行总账户与成员企业的银行分账户之间，以及成员企业的银行分账户与其财务公司账户之间的集合对应关系，形成集团资金集中管控的商业银行总分账户体系。通过与银行签署合作协议，并在商业银行网络系统进行固化配置，明确企业的银行分账户只能接受财务公司总账户发出的付款指令，不能办理银行柜台付款和网银付款；分账户取得的资金收入，必须实时转入财务公司总账户，不能直接对其他账户转款。
    中国石化所属法人成员企业及其下属单位的银行分账户取得的资金收入，均能够以物理集中而非信息集中、以全额集中而非余额集中的方式，实时汇集到财务公司的银行总账户，并经由财银直连接口，将资金收入信息同步记入企业的财务公司账户（见图2）；企业办理对集团外资金支付时，通过集团资金信息网络实时提交到集团财务公司，经由财银接口同步发送给商业银行系统，并通过集团财务公司的商业银行总账户，以成员企业的商业银行分账户的开户名称办理对集团外资金支付，进而实现集团公司层面现金流实时汇集与集中支付的管理目标（见图3）。
各法人企业及其下属独立核算的资金管理单元，原则上均需开立银行分账户。除经特别批准外，企业的所有对集团外资金收付，均需通过银行总分账户办理，并建立资金收支集中度考核指标体系，以及相应的运行监控与分析制度。
    （2）明确规定财务公司账户的开立要求。各法人企业以集团资金信息网络为实施载体，建立和完善内部的资金核算体系，强化以收定支管理，全面建立资金有偿使用机制，并实现企业层面的现金流集中收付。除确属必须外，企业下属单位原则上均不得单独开设财务公司收支结算账户。企业下属资金管理单元办理对集团内外部交易结算时，均应通过集团资金信息系统，以内部资金核算账户为依托，通过“委托上级付款”业务流程办理，各企业本部财务部门负责及时受理和审核下属单位的付款申请，并实时增加或扣减所属单位的内部资金存款。集团公司资金信息系统通过建立开户单位的银行分账户与其上级法人企业的财务公司账户，以及与企业下属单位资金核算账户之间的无缝衔接，实行集团现金流实时高度集中和与法人企业及其下属资金单位高效办理对集团内外部资金收付的有机结合。
    （3）明确企业内部资金核算账户以及银行分账户的开立要求。为了在现金流高度集中收付的基础上，充分保证法人企业以及企业所属单位高效办理资金收支的需要，在集团资金系统设置了与集团公司多级法人管理体制相对应的组织层级框架。规定凡具备独立办理对企业外部资金结算的资格，属于企业内部单独会计核算主体的单位，均必须在集团资金信息系统开立与其组织结构层级相对应的单独资金核算账户，以用于法人企业组织内部资金核算、办理企业内部结算，以及履行经由法人企业本部办理对集团内外部收付款结算的需要。同时，根据实际需要，企业下属单位可开立专门银行分账户，集团总部负责根据企业的申请，集中维护银行分账户与资金核算账户的逐一对应关系，以实现各层级企业的外部资金收入能够“进得来、分得清”，以及“出得去、分得清”的需要（见图4）。
    （4）明确银行账户的功能定位。规范银行账户管理是实现集团资金集中管理目标的重要保证。集团总部统一制定银行账户开立与使用管理办法，明确规定各类账户的使用属性。对于确属必须，经集团总部批准予以保留的银行账户，原则上均定位为资金支出账户，不得自行办理资金收款业务，其资金只能来源于企业的财务公司转款，并实行存款余额与资金支付限额管理。同时，经批准保留的银行账户及其运行动态全部纳入系统管理。企业各类账户，包括银行结算账户的开立、变更、撤销、对账，均通过资金系统进行，并必须附有扫描上传的银行开户、变更、销户和对账单回执，集团资金系统自动对各类账户管理动态及其余额控制情况进行综合分析。

三、建立资金集中管理制度规范体系
    中国石化从理顺总部与各企业之间、企业与下属单位之间、财务部门与业务部门之间的资金管理权责关系入手，按照权责对等、规范高效原则对资金管理流程进行了全面梳理。一是实现不同企业间的流程统一、管理模式统一，针对相同的业务，制定标准流程，并固化到资金信息系统，促使各层级企业共同执行；二是上下级业务流程的衔接统一，通过集团总部流程、企业流程、企业所属单位流程的无缝衔接，构成集团公司上下一致、整体协调的资金管理流程；三是财务管理流程与业务流程、内控流程的高度融合，即业务发起、复核、审批、执行与资金计划、内控监督、结算与核算融合为一个整体流程，使资金管理延伸到业务源头，贯穿于日常操作，渗透到每个操作节点，固化到每个岗位角色。
    中国石化财务部门收集整理各层级企业的资金业务流程，统一确定为账户管理、往来单位管理、授信额度管理、信用证与保函管理、账户对账管理、交易结算管理、贷款管理、票据管理等22大类、45个子流程，以及127个具体业务流程，统一编制流程设计文档，逐个业务流程设计操作节点及权限配置要求，经内控部门审核后全部固化到资金信息系统。按流程权限、业务节点权限、单位权限，进行业务流程与操作权限的统一规范管理和刚性控制。
    系统梳理和重新制定资金管理制度体系。先后制订《资金管理办法》、《资金管理实施细则》、《境外资金管理办法》、《境外资金管理实施细则》、《内部结算管理实施细则》、《关于开立资金集中管理结算账户的若干规定》、《资金集中管理达标考核暂行办法》、《资金信息系统运维管理办法》及其实施细则等20余份管理文件，并制定从各类账户管理、用户权责界定到结算纪律、档案记录、对账管理、往来单位信息维护、资金运行监控分析等12项系统操作管理制度，形成较为系统完善的资金集中管理规章制度体系。同时，根据资金业务管理与操作环境的变化，重新修订资金内控流程以及相关控制节点和控制权限，做到内控制度与资金集中管理系统的高度融合。■

“大型石化集团母子公司体制下的资金集中管理”获第十七届国家级企业管理创新成果一等奖。主要创造人：李春光 王新华