项目型企业如何做到灵活、有序运作，并不断积累组织能力？实行模式化管理是一种选择。
■ 文/胡 洋
什么是模式化管理
模式（Pattern）是某种条件限定下某一类问题的解决方案，或者说是方法论。把解决一个问题的一些案例经过适度抽象，总结为解决一类问题的方法，那就是模式。衡量一个组织的管理是否模式化，第一是看组织的知识管理平台是否按照模式化要求创建，第二是看这个组织面向客户开展项目时，是否采用了模式化管理方法：如采用模式识别、使用模式库、应用模式库成员组建项目团队、依托模式库进行变更管理等等，如果整个业务活动过程能大部分做到这些，可以认为一个组织实现了模式化管理。
模式识别指的是企业组织的高层、中层、基层在面向客户服务过程中，能够针对客户的需求或偏好，根据本组织内部和外部掌控的全部可用模式（有人提议用资源代替模式，笔者认为模式包括资源但不限于资源），识别出可用的一个模式或组合多个模式来达成客户需求，这样一个过程称之为模式识别。
一旦确定解决客户问题的模式后，相应项目团队成员也从各模式库成员中挑选出来，项目管理的目标也就基本明晰，项目管理范围也就做出了限定，项目全体成员对项目认知也达成了统一，项目过程中发生的变更除一小部分需额外创新，大部分都在模式内调整和变化，项目风险由此得到控制。
模式属性是指在大量项目样本基础之上提炼出的共有属性。实际工作中，这些属性可以作为硬性指标要求模式创建者必须包括进去，原因在于这些基本共性属性可以保证模式在传递过程中尽可能保持原样、减少失真。每一个模式单元在此基础之上，可以继续再增加一些个性化属性。
这些重要的基本共性属性包括：模式思想、需求范围、模式缺陷、实施方法、场景展示、模式状态、模式教练、模式成员、方案文档、外部接口。
模式思想是指一个独立模式单元本身应具有一个完整的管理思想，该方案下所有部件组合在一起，目标就是实现这个管理思想，模式思想为该模式下全体成员指引出达成目标需努力方向。
需求范围是指一个模式所能解决问题的范围，在该范围内，客户提出的所有需求都应能很好满足，如果变更发生在需求范围内，项目风险可控和最低；如果客户需求变更超出模式所能承受范围，就需要引起项目管理者高度重视，如果确定要进行项目变更，首先应选用与本项目模式相关联的成熟模式，以保证项目可控性，实在无选择性再考虑引入新模式或进行开发。
模式缺陷是指该模式本身存在还没有办法解决的缺陷，目前只能做出标识，缺陷问题的解决可以通过未来创新工作来进行，或者通过模式组合，利用其他模式来解决。如果不能解决缺陷问题，就必须提前让所有人（包括客户方）知道这个缺陷，在将来使用中尽可能规避它。
实施方法也可以称为实施方法论，它是模式熟练应用成员提炼出的一套较好达成目标的方法，依照这个方法，可以获得较满意的项目实施过程。模式库下的实施方法要求全体成员必须按照实施方法开展工作，背离和偏离该实施方法都是不可取的，依照实施方法开展工作有利于保证客户服务品质和工艺质量要求。
场景展示是利用新型科技手段（摄像，截屏，录音等）将该模式的应用以剧本方式呈现出来，要求场景展示能完整表达出模式思想，场景展示要求做到让组织成员和客户方都容易理解该模式所达成的项目目标和最终交付成果。
模式状态是用来表明该模式健康程度，可用颜色或数字来表示，如果掌握该模式的成员齐备且空闲，该模式又被市场所接受，那该模式状态就是健康，反之，该模式中存在成员缺失或者市场中已有更好的新模式将其替代，该模式状态就为不健康，模式状态可以用色标来区分不同等级，模式状态为项目决策者在模式识别中选取应用模式提供了指示和参考。
模式教练是指应用该模式能力较强的成员，他不光懂得该模式，还能够辅导其他成员掌握该模式，通常情况下模式教练由熟知该模式的成员成长而成，一个健康的模式至少有一名教练。
模式成员是指能够达成模式要求实现目标的成员，这些成员首先应具备该模式要求的岗位基本素质和资格，并经过教练辅导、认证合格，未来将进入项目组开展工作。
方案文档是指掌握该模式所必须的知识集合，这些知识文档可以是设计方案、技术方案、实施手册、用户手册、配置手册、开发手册。
外部接口是指该模式和其他模式组合使用时被定义出的接口，通过该接口可以向外提供服务，或引入外部参数与其他模式对接，并获取这些模式的服务。
模式化管理的理论基础
模式化管理的理论基础首先来自于组织论、系统论和知识管理理论，美国建筑学家亚历山大在建筑领域做了深度应用（他称之为“模式语言”），后来又被引入软件开发领域。模式化管理的基本要素是人（管理者、员工、商务经理、项目经理、技术经理等等），技术(以通信行业为例，包括：光纤、数据、传输、交换、3G、视频监控、弱电强电、布线、设计、施工等等)，组织（包括：运营型组织和项目型组织）和管理。
模式化管理内部存在着一个知识管理体系，它是整个管理系统适应外界需求变化的基础，当系统接受到来自外界的需求响应，系统会到知识体系中调用相关的知识模式（或组合模式）进行匹配，做出相应的反应。这种反应行动对系统外部客户所产生的影响又将继续产生新反馈，然后重新返回到系统，而系统进一步对反馈信息做出筛选和判断，重新进行反应，直至达到一个双方都可以接受并认可的平衡状态，模式化管理系统可以将这个过程中产生的一部分新的反馈信息作为新的知识，并建立新模式来充实原有管理体系，这样就形成了一种正反馈良性循环。
从知识管理的角度看，我们也可以认为这是一个知识管理的新范式，在这个新范式下，知识已不是经济增长的“外生力量”，而是其内在的核心因素。知识不仅是物质财富生产过程中的加速器，而且正日益取代有形物质的地位，成为物质生产中最重要的因素。资源的重组成为企业获取和保持未来长期竞争优势的重要方式，知识的转移重组则越来越成为组织资源重组的依托和载体。当知识成为主要经济要素后，经济的增长方式将发生根本变化，长期高速增长也将成为可能。知识经济时代的现代组织必须建立起以知识为基础的资源观。学会驾驭和利用知识，去培育企业持续的竞争优势，由此才能在竞争中立于不败之地。
模式化管理示例
假定某客户提出一个需求C1，商务经理A1做出初步判断，选取了S8模式(如图4)，S8模式状态为绿色正常，通过场景展现给客户，获得客户初步认可，商务经理A1联系上该模式教练A8，A8和A1一起又进一步为客户做了细致的方案讲解，客户受到启发，又提出了新需求C2，继续进行模式识别，与S8模式对接的S6和S7模式都可以满足客户需求，通过从成本、可支配人员等因素综合分析S6、S7，最终确定了S6模式+S8模式+特定开发方式开展项目。项目立项后，从S6模式和S8模式挑选出成员A11、A12、A13组建项目团队并启动项目。在项目实施过程中，A11、A12两位成员又对客户个性化需求做了开发，攻克了一些新难题，同时又创造出新应用模式S24。
在项目进行中，A11、A12与其他一些项目团队成员进行了合作，也从其他项目成员身上学习到了一些好的外部应用模式，最后A11、A12将这些创新和收集的新应用模式S24、S25、S26整理好后提交到了模式库中为全体成员共享，经过A11、A19成员努力，又完成了S25模式与S8模式接口对接工作，这样S8+S25模式将可以在未来组合使用。
模式化管理推行四步骤
实现模式化管理和搭建模式化知识库并非一日之功，但是有着可遵循的一般规律，我们提炼出了一个四步走策略来达成目标。
第一阶段：是方案库建立阶段，这个阶段的知识管理主要任务是建立整个组织的知识文档共享平台，尽可能多的收集、整理组织的各种方案，分门别类的汇集到该文档共享平台，每一个文档教练由该文档提交人担当，有权限成员可以访问到相关文档，这一阶段工作结束的标志是组织80%以上文档都进入到文档共享平台中实现分级管理。
第二阶段：方案库转换成模式库阶段，这一阶段开始的前提条件是对所有教练进行模式化管理培训，让其明白未来方案制订将基于模式库展开，教练开始改造原有方案，根据模式库定义属性，依次进行基本属性归纳和补充（场景演示，实施方法��），这一阶段结束的标志是文档共享平台中80%以上普通方案都按照基本共性属性要求进行了模式化转换。
第三阶段：多模式库组合，这一阶段要求各教练进行充分分享与沟通，并开设一些模式对接课题，成立课题攻关团队，针对模式外部接口进行改造工作，让各模式单元顺利对接，使这些模式能够有效组合使用，这一阶段结束的标志是40%以上模式库能顺利对接。
第四阶段：模式化管理，这一阶段要求对组织中全体成员进行培训，使其充分认识模式化管理的实际意义，并在工作中通过模式识别等方法使用模式库方案，并挑选优秀模式成员组建项目团队开展工作，这一阶段结束标志是组织高层、中层和基层全体成员统一认识并统一行动，项目开展能够基于模式库来开展，使用和充实模式库成为组织常态。
四个阶段并不表示后一个阶段启动后，前一个阶段就中止，这四个阶段其实质是四个环路，一个健康组织会源源不断有文档方案进入方案库，也源源不断有方案转化为模式，同样，也源源不断有不同模式经过研发顺利完成对接。最后，源源不断的项目使用模式库来开展工作，实施后又重新积累新方案文档再次进入这个循环体系，随着时间推移和新技术的出现，一些长期不用的模式被自然淘汰掉。
模式化管理下员工个人学习路径
传统组织下，员工学习和个人成长受限于岗位，学习过程主要依赖于自身和直属领导的辅导，但是在模式化管理下，整个组织基于一个共有平台开展工作，我们鼓励每一位员工都从自身熟知模式为原点，向关联模式进行学习，这样学习的最大好处是可以将组织能力自然向个人传递，比如某工程师对呼叫中心平台非常熟悉，他可以向关联模式交换平台继续学习（如图6），或者向工作流平台学习，因为这两种模式存在一定关联性，学习起来会较轻松，如果这个工程师对交换模式又熟练掌握，他可以继续学习传输模式，这样的学习过程不会造成员工思维上的大幅度跳跃。
组织模式化管理以后，员工可以在工作中对所学加以应用，这种学习过程会让员工有学习成就感，促进员工继续主动学习，这种理论联系实际的学习对员工是一种成长，对组织是一种财富，这个过程其实也是我们很多组织所追求的“让员工快乐工作，争做学习型员工”的具体体现。
模式化管理推行，让企业对组织核心竞争能力评估有了重要依据；模式化管理让员工创新有了基石和方向；模式化管理也作为一种语言让组织成员能更加快速沟通和融合；企业各种项目管理工作也由事中控制向事前控制转变，降低了经营风险；推行模式化管理后，员工更加明确了的职业生涯和发展方向；一线领导也由个人能人型向教练型转变，整个组织向学习型组织演进；实现了个人能力向组织转化、组织能力向个人传递；更重要的是通过对模式单元的“分离与调用”实现了组织能力的灵活重组，极大地提高了组织的市场适应性。■
主要参考文献
［1］张西振、王甲佳、刘玉龙.模式语言管理[J].企业管理.2005(4)
［2］张西振.分离与调用[J].中国计算机用户，2007（34）
［3］张勤、徐绪松.基于复杂科学管理理论的视角[J].创新政策与管理，2009（6）
作者单位 武汉电信
资料链接：模式、模式语言与模式语言管理
模式语言概念下的模式“描述了某种环境中反复出现的问题以及该问题的求解方案，它可以被反复地使用而不必从头做起”。也就是说，一个标准的模式包括三个主要成分：问题的特定场景和约束条件；问题本身；问题的解决方案。通常，一个模式还包括对经验证据的描述，也可以包含对原理、机理的说明，以及尚待实验证明的疑点、应用中的注意事项等等。
在每一个领域中，都有几代人积累下来的解决各种问题的经验，这些成熟的经验一旦被识别出来并按照特定格式撰写为模式，则可以指导同类问题的解决而被反复使用。在企业组织中，当这些模式被有机组合成适用于特定领域的模式系统的时候，便形成了“模式语言”，如果该语言在应用领域中被充分共享，并且成为解决特定问题的可积累知识库的一部分，则模式语言的建立对一个组织的能力提升具有巨大作用。
模式语言的效用源自于模式的适度抽象和完整、准确、实用等特点。模式描述企业经营管理活动中一再发生的问题和解决方案，员工通过学习模式，从中学到解决问题的一般性方法和他人的经验。
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