供需网络的无序运行造成了大量的浪费,也潜藏着巨大的商机。本文描述的典型案例提供了一个通过调谐供需网络秩序而盈利的实际经验，给我们提供了对未来商业形态的想象空间。
■ 文/王甲佳
无序是最大的浪费。
特产的生产是地域性的，而消费者则分布在各地。几乎任一地区的消费者都需要其他任何地区的特产，由此形成了一个供需网络。但这个网络是通过零散交易自发形成的，是无序的，经常是不太顺畅的，生产者低价卖不出去，消费者高价买不到的情形时有发生。这种无序状态造成了大量浪费。协调这个供需网络的秩序，消除其中的浪费，则是一个巨大的商业机会。事实上，信息技术已经为消除这种浪费提供了基础，已经有条件对不同资本主体的供需单元进行协调，甚至进行计划。
自2010年下半年，笔者运用自己在温州摸索到的网络关系计划的内在逻辑（参看本刊上期《企业间的财富》一文），参与了一个搭建全国性特产供需网络平台的工作，目前轮廓初现。本文介绍的经验，再次验证了网络关系计划协调供需关系、减少社会资源浪费、创造企业利润的巨大威力。
一、“虚拟产品”是这个平台得以顺畅运行的牛鼻子
这个特产供需网络平台是以“礼品包”作为核心产品的。这个“产品”不是一种特产，而是经过主题化设计的，不同地域特产的组合包装，是一种“虚拟产品”。我们根据不同的时令、节日，为不同的消费者群体设计不同主题的礼品包。例如，冬令滋补组合，有来自西北、东北、华东、华南的蜂蜜、大枣、果脯、羊肉制品、杂粮等组成的特别组合，这些组合充分考虑到营养学和不同人群冬季滋补的普适性结构，其组合具有某种食疗价值。再如按照不同馈赠对象的生日设计的不同生日主题礼品包等等。理想状态是如戴尔预订系统一样的礼品预订平台，按照不同馈赠对象（主要考虑年龄、性别、偏好等差异）、不同馈赠时机（如节日、生日等）和不同价位供客户选订，包括一次性订购和年度、季度、月度套餐预订。
礼品包作为虚拟产品，是一个预装的概念产品，是特产供需网络平台借以吸引客户并建立供需网络秩序的基础，是平台与客户交流的界面。“礼品包”可以帮助客户认出自己的需求，并保证客户所下订单是确有供应能力的，能够履行的。因此这个虚拟产品也就成了一个“供需动态适配器”。在适配过程中，个性化需求信息与货源组织路径信息被储存到不断衍生的礼品包虚拟产品之中，成为特产供需网络平台自身的独特资产。
在信息技术支持下，礼品包的开发甚至可以以单一客户的个性化需求为管理对象。从交易过程所积累的信息中萃取出客户独特的个性化需求以及需求发生的时间节拍，记录到相应的礼品包虚拟产品之中，成为向客户提供个性化贴心服务的基础。
礼品包这一虚拟产品还让供需网络平台把客户的个性化需求汇集起来，重新拆分为对不同“元素产品”的需求，形成向供应者下单的依据，起到了需方与供方“中介转换器”的作用。
礼品包这一虚拟产品记录了客户的个性化需求信息，而且承诺了一个有保障的响应时间、质量标准和价格水平，对客户形成很强的粘性，同时又让供应者的生产、采购具有可预测性。
因此，礼品包这一虚拟产品就是特产供需网络平台得以顺畅运行的“牛鼻子”，是形成供需网络秩序的序参量。客户实际订单的履行过程就是激活一个礼品包虚拟产品的过程，可以实现个性化、及时性和低成本的统一。
二、社区级“镜像店”是这个平台与客户交互的实际界面
这个特产供需网络平台与“传统”电商的不同之处，是没有一个统一的互联网界面，而是以与社区级门店一一对应的“镜像店”作为与客户接触的界面。社区级镜像店的在特产供需网络中的功能有三：
第一，实体店与电商优势互补，赢得客户信任。社区级镜像店不存在一个“总店”，客户根据自己所在社区或工作地点选择一个或者几个方便的镜像店作为自己的服务商。镜像店在线模拟实体门店场景，显示实体店在架现货和数量以及仓库库存、在途订货、计划订货的品种和数量。每个店维护一定数量的会员，并以会员为中心展开系列活动，会员（客户）在购买的时候以该店为对象进行在线操作、自助操作或者授权实体店店员操作。电商成为实体店的支持后台，门店主要承担的工作是体验、展示和交流，网络平台承担预订、交付、结算和计划管理功能。除少量现场销售刷卡收银，大部分操作通过在线商铺的后台进行。这也使开店的一次性投入和日常运营成本显著降低。由于客户都是归属某个或者某几个镜像店的会员，与店员在多种活动中有实际接触，能消除虚幻感，提高信任度。同时，通过网络平台的统一品牌和订货、配送、结算系统，有效减轻各实体店的库存和销售作业等压力，扩大服务客户的途径、范围，客户在任何地方都可以登陆镜像店下单，也可以指定任何交货地址和交货时间。每个镜像店也是任何人都可以访问的，可以跨社区、跨地域成为其会员，有利于社区店主利用人脉关系增加客源。
第二，供需网络平台的所有需求订单都来自社区级镜像店，这是向供应商订货的基础，无需大一统的计划部门预测和制定采购计划。由各镜像店根据会员已经发生的需求以及自己预测的需求负责任地提出对礼品包的预订计划，极大地提高了采购计划的准确性。
近年来，消费者订货付款后要求店家把货送到家成为常态，这实际上把满足需求的时间拉长了，让商家可以在明确获取订单并结算货款之后再组织物流配送。我们很好地利用了这一时间差，通过销售过程的分解，实体店、镜像店与网络平台的线上线下相结合，把大多数即时销售转化成了预定。门店直接向运营总部订货，运营总部提供充分的现场销售支持，包括生活方式支持模型、物流路径、礼品包族群和品种预告等等。在区域市场设置面向社区店和当地供应商的双向服务机构，对社区店重点进行市场活动督导和异常处理。这种分布式计划体制克服了消费品连锁店普遍存在的因需求不确定而引发的牛鞭效应。
第三，镜像店将社区实体店模拟进互联网并保持相对独立性，将社区门店的地面优势最大化。同时它又将实体店进行了结构化的互联网呈现，从运营总部的后台直接引入产品数据、支持方案、促销方案等。最终客户可以无障碍地在多个店铺里活动，最大程度地发挥连锁企业的客户资源、产品资源、服务资源共享的优势。更重要的是，每个相对独立的实体店都拥有自己的有限客户群，可以深度接触，了解比较充分，能够相互磋商设计适合各种个性化需求的礼品包，还使产品开发的初始创意分布在客户与社区店中，降低了平台的虚拟产品开发成本。同时，各实体店都有自己相对独立的利益，因此成为开发客户、维护客户、服务客户与虚拟产品创新、服务方式创新的强大动力源泉。
第四，由于分布式的与实体店一一对应镜像店才是消费者与平台之间的媒介，由分布式实体店、镜像店在共享平台支持下形成的网络，具有灵活、高效的“感知-响应”能力。
镜像店不仅仅体现在网店与实体店的区别和联系，还能将服务的触角伸展到更多领域。其衍生形式包括但是不限于以下情形：
1．在宾馆、饭店、旅游景区、地铁站等地点形成类似自动柜员机的布局格局，充分展开异业联盟，通过总部统一的视频广播系统，支持消费者特别是会员随需订货。而附近的实体门店则成为次物流中心。
2．通过地方电台（尤其是交通台）、户外广告发布精悍促销消息，刺激以短信、彩信、二维码拍照等方式的即时订购（预订）。
3．通过与不同企业合作，在一些企业的内部局域网、管理系统（如OA）中嵌入服务型的隐含销售信息，如健康食谱推荐、美食文化传播、特定节日的礼品资讯传递等。这些信息都通过“解决方案”提供可选的商品组合来实现销售。
4．在企事业、机关单位的建筑物走廊、接待区等设置体验装置，如茶饮、咖啡体验等。
这些镜像店的衍生形式的价值第一在于形成消费气场，第二在于多触角地采集消费者需求特性及其变化。
镜像店模式突破了传统连锁经营与电子商务的空间与时间限制，可以便利地将各种情况激发出的消费热情转化为实际的订单并最大程度地稳定下来。
三、分布全国的采购配送体系是这个平台的物流支撑
除了统一的信息平台之外，实体的运营平台以地级市为单位，定位为双向服务机构，一方面承担区域市场的新店拓展、销售支持及服务等职能，另一方面进行采购，以供应本地市场及整个特产供需网络的市场。
双向服务机构按照统一的供应商认证标准对特产供应商进行初选、由总部认证，在明确营养指标和质量标准的基础上，指导供应商严格遵循统一的包装设计与作业标准，进行条形码或二维码标识，确保每件产品均可溯源。而各地社区店包括本区域的社区店都直接向总部订货，总部再通过信息系统指令给各地区物流中心进行发货作业。形成了如图1所示的组织架构。
在图1中，各地区物流中心被称为物流再加工中心，所承担的再加工功能主要是根据总部企划要求，将当地特产按照礼品包组合方案进行再包装、改包装作业，将工业包装改为销售包装，将散装货物重新进行包装，将较大规格改成较小规格等，如将江西梁义隆茶饼在最小包装单位不变的情况下将500克的中包装改成100克的小包装，以满足特别主题的礼品包需求。再加工中心所输出的除了当地特色礼品包、特色组合之外，还为全网的主题营销提供元素产品资源。
各地区物流中心与区域市场双向服务机构的服务范围并不统一。物流中心直属总部，其输入是区域双向服务机构根据系统指令所做的采购，而输出则满足来自一线门店的直接需求和其他地区物流中心组合包装对元素产品的需求。这个需求的驱动如图2所示：消费者通过社区级门店/镜像店下单，社区店直接向总部订货，总部以信息系统统一配置资源，由当地物流中心按照客户指定时间和地点配送到位。
这种“平台总部——地区物流中心——区域双向服务机构——社区门店/镜像店”架构充分利用了互联网技术基础与逻辑影响力，将信息流与物流分离，形成扁平化、网络化结构，使组织扩张无容量限制，而且网络越大性能越高，自我提升进入壁垒。
这个物流配送体系是开放的、内外结合的体系，并形成“感知-响应”链路：一是消费者/会员到社区门店/镜像店再到地区物流中心的链路，为“第一链路”；二是从地区物流中心到异地的地区物流中心再到供应商的链路，为“第二链路”。三是再加工所需包装物、工具、消耗材料的从地区物流中心到供应商的链路，为“辅助链路”。
第一链路是销售端的，第二链路是供应端的。其耦合构成了从原始需求到原始生产的完整时间链和供需链。特产通常有生长季、收获加工季再到封装流通季，每季都有明确的时间节拍；第一链路也有时间节拍，从下单周期到配送周期，从消费节点前（比如春节前20天筛选元素产品）和后（确定选项展开采购活动）的决策周期等。为充分发挥平台预定功能，还要赋予虚拟产品以时间属性，同时把未来可供资源视为带时间标签的现实资源（以平台对供应商的吸引力和由此获得的契约性管理权保障“期货”兑现），在礼品包还处于框架性、概念态的时候，就根据未来时节的预测，进行实体化，形成一个实体样包，确定包装风格和包装方案，向包装服务商下单；确定具体实物的品种、规格、产地和汇合组装的时间及小批量、大批量“上架”日期。这种基于时间链的“期货”操作，让预订得以实现。如某一款礼品包在2011年12月份已经预售出6000余份，而交货时间为2012年每月一次，涉及到福建武夷山大红袍、新疆羊腿、内蒙古风干牛肉、黑龙江椴木木耳、东北五常大米、山西顺化老醋、河北核桃等诸多元素产品，消费者预定完成后，即通过网络平台按照约定时间集中订单，分派到各区域双向服务中心下达采购订单。这种业务方式设计目标是占总业务的60%，以做到有计划地对需求进行管理，也就是从消费者那里获得对礼品包采购的决策权，是一个长线条链路形式。
另一种链路形式的周期以天为单位，从下单到货物抵达消费者手中，周期为3～5天。支撑它的是常态化的第二链路，主要是对应于糖果、糕点类供应商，他们的产能公开在网络后台，运营部门及镜像店根据整个网络订货数据的变化进行节奏调谐，可以对在线商品进行缺货、现货量控制水平（包括货量充裕、货量紧张、货量即将售罄以及第二批订货上线时间）的状态标识。
两个链路协同形成完全由消费者主控的“感知-响应”计划模式，而后台则不停地修订参数，将研发好的实体礼品包灌入系统，在体系里面进行供需网络运转。
四、平台角色的利益分配与可持续的商业生态关系及盈利模式分析
所有分配原则聚焦于业务流量比率与商业生态红利，而不是进货价与销售价的差价。终端零售价的价格构成见图3。
图3显示的既是成本构成，也是结算关系。特产的终端价格中约30%由渠道及物流的成本构成，目前是硬成本，随着规模扩大，将是未来重要的利润空间。品牌溢价与可持续发展基金则为平台成员所有，类似协会组织的资金用途，主要用于有计划地对特产源头进行扶持，保证持续的原生态供给，包括对于茶园周边环境的整治、无公害农作物耕作技术推广等。区域双向服务机构的运营费用主要是镜像店的铺点，特别是无人值守点的发展。对于消费导引、体验活动组织方面则以总部统一报备的方案开展，并获得总部资源支持。
按照流量分配，是以一个综合多种算法而产生的产品基价为基础，将角色的劳动价值以“工分”的形式进行比例计算，这样就容易形成成本加成价值体系。随着对上游供应商的影响力持续增强，总体成本的稳健性可得到较好保证，商业生态因此而具有可持续性。
参与其中的角色除了可以获得上述“工分”的劳动价值分配之外，还将分享到商业生态红利。比如，一个物流中心按照核定的不同产品再加工劳动价值费率获得加工费收入，按照配送费率获得配送收入。这些在扣除当前的资源消耗支出之后就成为可分配利润。同时他们会在每年的品牌溢价收益池里面获得份额红利。这个份额是根据全部角色的贡献权重作出的。这些红利一部分用于分配，一部分用于能力的改善，比如会用来增加自动分拣设备、仓储设施以及扩容等等。平台认为这些都是能够为这个商业生态系统增值的。实际上包括客户、供应商都会得到相应的贡献分配。
如图2所示，这个商业生态共生系统里面包含了多种角色，这些角色的利益是相互关联的，实线表示互相之间的影响关系，这些关系也包括日常的互相结算，尤其是客户方和供应商方的结算，虚线表示分配依据的采集与反哺。良好的商业生态关系的重要标志是全程的预付款，形成一个类似“订阅”的机制，借此保障各方利益的底线和资源的最大化利用，最大程度减少浪费。
特产供需网络平台所创造的价值，主要来源于创造了一种全新的供需秩序，在市场交易中融入了计划性，从而克服了无序，减少了由于布朗运动造成的浪费。平台的盈利模式在于其根本上遵循了一个生态系统的基本法则：最小化的资源浪费，以及对各种角色实实在在尊重。具体有如下几个方面：
1.用信息流替代中间物流，运营成本比一般方式降低5%～20%。区域市场双向服务机构以销售的经济规模来确定机构的设置，一般以地级市为单位，发达地区到县、区及县级市。它不再作为一个库存单位存在。在物流模式上的重大突破，使得货畅其流成为最基本的经营指标。“运营成本比一般方式降低5%～20%”中的“一般方式”是指“总部-大区-经销商-门店”体制下的层层铺货，据测算，因物流方式改变所节约的运营费用，主要集中在因为信息不通畅形成的商品呆滞、多层次转运、存储过程毁损，运营成本的降低将直接对利润产生贡献。由于产品及产品组合（礼品包）的差异性及网络对最终价格的平抑，对市场竞争力方面的贡献也是非常显著的。
2.扁平的运营架构，确保“全国一盘棋”，涵养消费气场，学电商超电商，流动资金周转可达到一周一次的水平。从总部的角度看，虽有成千上万个店面，实际上就是一个店，非常有序地展开市场活动，并不停地有牌可打，可以保持一个极大的战略纵深。特别是引入电子商务领域成为实施标准的预付款制度，最大程度地降低了来自于应收账款的风险，同时比“一般方式”加速资金周转。经过仔细地测算与设计，按照50亿元的年销售额计算，整个体系的流动资金需求量不足亿元，也就是流动资金可以达到一个星期周转一次的水平，远远高于以月为周转单位的经营水平，这是这个供需网络平台的重要隐性价值。
未来，这个体系还支持“内部信用证”的资金担保方式实施，体系内的流动资金盘子可以进一步缩小。
3.区域机构双向服务，强化了“根据地”意识，为各供需组织之间创造出短链，采购成本降低15%以上。这样的机构一是有归属感，二是有新鲜感。归属感是由于有极强的区域文化持续熏陶，有一种自然的使命来催发团队持续改善供应商的产出品质。新鲜感则来自于总部的鲜活思想熏陶和各地之间的交流。
双向服务使得传统连锁零售企业所倚重的采购部门变得不再重要，每个区域机构的采购所寻求的都是行业所认可的基本利润，不追求超额利润，否则就没有人去卖了，当然总部的过程稽查与供应商认证是强劲有力的。同时供应商无需承担业内所诟的进场费、堆头费等等，极易形成稳定的商业合作关系。实践已经证明，这样的合作关系是有利于整个网络平台生态系统稳健发展的。
这个机制尤其是为供需联结的快速化及供需双方的互信提供了基础条件。
4.业务流量和商业生态红利为主的角色利益分配机制，形成了类似股份合作制的治理架构。这个机制的最大好处是兼顾当前和长远分配。一项事业被长远地关注，被关注得长远，往往是战无不胜的。
特产供需网络平台所创造出的价值是从人们习以为常甚至认为理所当然的无序的供需网络浪费中通过减少浪费所获取的一部分利益，当然这个获取是多角色的同时获取并通过这个供需平台来实现的。与同样量级的传统零售连锁分销企业相比，经测算，运营成本（销售端）平均下降16%，采购成本下降15%以上，年流动资金周转次数达50次以上，体系内利润率是传统业态的5～10倍。■
主要参考文献
[1]王甲佳.企业间的财富[J].企业管理,2012(1).
[2]王甲佳.“订阅”铁观音��[J].企业管理.2011(12)
［3］张西振、王甲佳、杨芳.追求和谐生产方式[J].企业管理,2008(12).
|
京ICP备12008127
