培养执行力文化，打造执行力的“章法、灵魂、价值、力度”。

■ 文/山东金阳矿业集团有限公司董事长、总经理 郝桂明

    山东金阳矿业集团有限公司在发展过程中，为充分提升以执行力为核心的管理水平，以“情、理、法”为切入点，导入执行文化，打造执行之“章法、灵魂、价值、力度”，探索出一套以执行力为核心的管理体系，推动了企业又好又快地发展。

一、培育企业和谐团队，打造执行的灵魂
    1.优化组织结构，确保执行环环相扣。2010年企业整合重组后，按照人员统调的原则，集团对原有机构进行了调整，撤销了6个管理部门，合并了3个业务相关部门，精简掉60余名管理人员。不仅降低了集团的管理成本，还提高了工作效率，改善了工作作风。同时，随着企业的不断发展，原有的机构设置不能满足企业发展的要求时，必须进一步完善调整管理机构。在稳定煤炭生产的基础上，集团把招商引资和项目投资运作作为发展的重中之重，先后成立了招商部和项目运营部，分别从事项目的包装策划、项目考察、招商引资工作和对外投资单位的宏观管控工作。成立以来，积极为集团策划项目、引进外资，先后引进了包括金利农业科技、矿山自动化制造在内的3个非煤项目，优化了集团产业结构，使企业管理效益得到了明显的提升。
    2.以人为本，培养团队执行作风。集团提出了“建设和谐金阳家园”的口号，提出了“同心同德同发展”的理念，开展了一系列内容丰富、形式多样、影响广泛的文体娱乐宣传活动，为团队注入了和谐的因子。同时，立足企业实际，建设了花园式的职工公寓和家属住宅小区，为员工营造了安全、整洁、舒适的工作环境；集团还积极开展 “献爱心、送温暖”活动，对困难员工定期开展走访慰问，帮助他们解决困难。“和谐金阳”建设取得显著成效，集团呈现出风正、气顺、心齐、思进的良好局面。
    3.利用宣传渠道，完善团队交流机制。集团在推进发展中，积极培养和挖掘公司各条战线上的优秀典型，发挥典型的示范带动作用。通过先进典型的示范作用，调动了干部员工的工作积极性，在公司内部掀起了“比学赶帮超”的良好执行氛围，有力地促进了各项工作的开展。

二、实施量化管理工程，构造执行的章法
    集团以岗位为单位，定岗定责，对管理人员实行目标责任制和年度、月度考核相结合的二级量化管理制度。每月量化考评分满分为100分，分数与工资挂钩。部室、员工每月签定目标责任制，对每个月的工作内容根据目标责任做好计划，月底进行考核。首先是以部室为单位进行考核，部室负责人每月开会对工作进行量化和分配，月底再进行总结和考评。然后集团每月组织由集团高管级和各部室负责人共同参加的考核例会，专门对管理人员的考核结果进行评述，通过对比以往的工作，对工作认真、作风良好、进步明显、有突出贡献的员工给予加分奖励，对于在工作中失误明显、态度不端正的员工给予扣分批评。通过实施量化管理工程，促使管理人员能够虚心总结工作，对长远目标提前运筹谋划，不断提升执行力，有效地改善了员工的精神面貌。

三、建立以人才为导向的激励机制，提升执行的价值
    1.做好人才管理工作。集团建立了以业绩考核为中心的人才评价体系。将人才划分为技术人才、管理人才、业务人才三大类型。对管理人才依据其具体管理岗位进行统筹管理，努力培养“专才”型的管理人员和“通才”型的经营人员；对政工、信息处理、文教宣传人才，根据企业发展的需要做相应的调配与充实，对业务型的人才侧重素质的全面提高。
    2.做好人才引进工作。一是高薪聘用紧缺人才。集团引进了人才定价机制，以高素质、高价格，高贡献、高收入来面向社会人才市场、招聘所需紧缺人才。二是深入大专院校招聘。采取提高收入标准，提供初入安置费、提供住房等措施，吸引大专院校的优秀毕业生加盟金阳集团；三是聘用兼职专家。集团积极与山东大学等高等院校紧密联系，聘请了一批业务能力突出、在行业中有一定影响力的专家为集团发展提供指导帮助。
    3.建立竞聘择优机制。集团实行了中层干部竞聘上岗机制和子公司领导班子成员述职竞聘机制。通过竞聘机制，对肯干事，能干事且公信度强的人才，一是给其“位”，根据各类人才在竞聘中表现出的自身素质、知识技能、业务本领和本人愿望，安排相适应的岗位，实现人与位的优化配置；二是专其“长”，集团设有专业技师岗，根据人才专业特长，通过竞选合理使用，做到人尽其才，才尽其用。与此同时，集团对机关工作人员实行全员竞聘上岗制，每年竞聘一次。 
    4.创新激励机制。集团建立了一套物质与精神并重的激励机制。实行多种薪酬分配制度，重点向生产骨干、高级技术人才和经营成效显著的人员倾斜；对有突出贡献者，集团分别授予劳动模范、先进工作者和优秀员工等称号，并积极争取社会荣誉，以满足各类人才的自尊心和成就感。
    5.完善内部交流机制。为充分发挥人才潜能，集团加大干部交流的力度。通过交流，改善了人才的工作环境，让他们跳出了原有工作圈子的束缚，以全新的精神状态适应全新的工作环境。

四、建立科学的监督机制，打造执行的力度
    1.强化对各子公司执行集团制度的督察。主要加强集团对各子公司投资决策、发展规划、外部协调、节能降耗等方面的管理。集团强调，各子公司所有重大事项都要经过集团同意，其董事会决策前，要事先汇报并征求集团意见。即使一些子公司有一定的决策权，但前提是决策事项必须符合集团的战略和规划要求，而且集团有绝对的监督权。
    2.进一步完善审计和督察机制。在内部控制制度已较为完备的基础上，集团成立了审计委员会和考核管理办公室，重点加大对各煤矿、子公司的审计督察力度，通过定期和不定期审计督察的方式，重点检查各煤矿、子公司生产经营情况，落实对子公司的内部控制制度。同时实行了夜间节能、日常出勤、部门餐费、车费使用、干部下井等一系列督察制度，在工作中突出执行力度，保障了制度的有效运行。
    3.不定期的考核与检查。公司每周都组织人力资源部、企管部以及公司办公室等相关人员成立检查小组，不定期地走访各单位，抽查工作人员进行工作写真，考察其一天的工作情况，然后再予以对照考核。根据考核结果，对该工作人员予以劳动评价并单独备案，年终平均分不及格者给予批评处分，优秀者给予表彰奖励。建立学习制度，每周定期组织学习活动，学习内容主要是集团下发的文件，同时对以往的工作予以总结，做出基本的内部考核评价。检查小组每周都不定期到某单位驻点检查，参加该单位学习会，予以考核、评价。
    4.引入“末位淘汰机制”。对中层管理干部，集团实行每月督查通报、季度工作讲评、半年工作述职和全年民主评议，对民主评议的最后一名实行“末位淘汰”。在评估指标体系中加入员工评价的因素，进一步增强对中层管理干部监督考评的针对性。凡连续两次考核最差的中层干部，一律从基层重新做起，增强了岗位的竞争性，调动了广大员工的积极性。■

本栏目编辑 张 平