■ 文／任继明

    海尔方方面面的管理从不同领域、不同层面形成对海尔模式的八大支撑。

一、信仰支撑
    综观国际知名企业的经营模式，都有信仰在支撑着它们，如沃尔沃的信仰是“设计和生产世界上性能最安全的汽车”；星巴克的信仰是提供家和办公室之外的“第三个去处”。张瑞敏、杨绵绵从不同角度谈到海尔人的信念问题时，张瑞敏说：“海尔之所以成功是因为我们不断地在帮助我们的用户成功，在用户成功的过程中自身也获得了成功，”“市场营销不是卖，而是买，”“不是卖产品，而是买用户的心灵”，“卖信誉而不是卖产品”，“打价值战不打价格战”。杨绵绵则说，海尔要“开发超出消费者预期乃至让消费者喜出望外的产品”。这些信念归结为一条就是“为用户创造更大的价值。”久而久之，这些信念成为海尔人确信不疑的东西，也就上升为信仰。

二、员工支撑
    德鲁克有句名言：“人力不是成本，而是资源。”松下电器创始人松下幸之助说：“松下电器是制造人才的地方，兼而制造电器设备。”韦尔奇说：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”张瑞敏说：“世界级名牌只能是世界级员工素质的外化。”海尔要“先创名牌队伍，再创名牌产品。”海尔采用了“人人是人才，赛马不相马”、“海豚式升迁”、“三工并存、动态转换”等许多创名牌队伍的做法，其中很重要的是“日清日高OEC管理法”，其含义是全方位地对每一人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，每天的工作质量都有一点儿（1%）提高。张瑞敏说：“就名牌而言很重要的一点就是全员的”。OEC管理法实际上是围绕提高人的素质而提出和实施的。张瑞敏说：“必须让海尔人明白这个道理，第一流的素质才能造出第一流的产品。”OEC管理法体现了“全员品牌管理”的思想。

三、质量支撑
    张瑞敏说：“第一是质量，第二是质量，第三还是质量”，为了给用户提供高质量的产品，海尔树立起了“有缺陷的产品就是废品”的理念，“砸冰箱”就是为了支持这一价值观，也造就了中国冰箱史上的第一枚金牌。为了贯彻“有缺陷的产品就是废品”的理念，海尔实行了“零缺陷、精细化”的管理方法。海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并编成《质量价值券》手册，人手一册，小到一个螺丝钉都有明确规定。

四、服务支撑
    张瑞敏多次强调：“用户永远是对的”，“海尔卖的不是产品，而是为用户提供某个方面服务的全面解决方案”。2001年11月，海尔空调在全国推出无尘安装服务。一般空调在安装打孔时，电钻经常会弄得满屋灰尘。海尔把安装打孔扬尘的难题作为自己研究的课题，经过广泛研究和论证，首次采用无尘安装工艺，将打孔时产生的尘土吸进专用的吸尘罩内，操作现场不会出现尘土和沙粒。无尘服务在技术上没有太大的难度，这样一件并不复杂的事情，除海尔外，全国还没有一个企业能做到。海尔的无尘服务因此申报了国家专利。

五、新产品开发支撑
    杨绵绵认为，企业的核心竞争力是运用技术转化为满足用户需求的产品的能力。在这一理念指导下，海尔新产品的开发思路是“不是为产品找用户，而是为用户找产品”，“要开发有订单需求的产品，”“优秀的产品是优秀的人设计出来的，”这些优秀的人就是“型号经理”。“型号经理”是海尔的一大创举。“型号经理”负责产品生命周期中的一切问题，首先根据用户对产品的需求，构思如何从技术上满足这种要求，然后是工艺实现、产品上市，直到把来自用户的抱怨转化成新的需求，并从经营的角度为产品增加新的卖点，同时降低成本。

六、技术开发支撑
    海尔拥有实力雄厚的研究院。但一个企业的研发力量再雄厚，也不可能在所有领域都居世界前列，与外部合作，可以做到在任何一个技术创新项目上都有全球顶尖级的技术人员参与。海尔在技术创新方面走出了一条整合全球科技资源，进行合作创新的路子，或者说是技术创新的后发道路。海尔认为，全球都是它的人力资源部，不求所有，但求所用。海尔实行了“1+1+N”的用人制度，第一个“1”是“外1”，代表国际先进水平的专家，第二个“1”是“内1”，代表海尔内部有创新精神的人，“N”则是可以成为“内1”的后备团队。在海尔创牌大厦，随处可见黄头发、蓝眼睛、高鼻梁的人，这些人大多数是海尔为技术创新岗位聘请的全球高水平的“外1”专家。海尔在美国、欧洲、澳大利亚、日本、韩国等发达国家和地区设立了8个研发中心。海尔的研发人员经常出席全球的各类技术会议，对与企业技术创新项目有关的全球科技力量的分布了如指掌。海尔在技术创新项目上寻求与全球顶尖级的技术开发力量合作，在电动机技术方面是与全球技术水平最高的日本三洋公司合作，在流程再造方面是与全球最先进的IBM合作。海尔的技术合作方还有东芝、飞利浦、迈兹、朗讯、三星等著名大企业。海尔整合全球科技资源进行合作创新的做法，为海尔的技术创新提供了强有力的支撑。

七、流程支撑
    1998年，海尔开始提出流程再造。这些年来，张瑞敏经常讲的一句话就是“变职能为流程”。张瑞敏说：“海尔是短时间内发展起来的，内部的基础很差，组织结构基本上是传统直线职能式的结构，像一个金字塔一样，无法快速地对市场进行反应。海尔必须进行流程再造，必须把企业内部职能部门的墙打通。不是把市场得到的信息一级一级传递到最高层再做出决策，再进入市场，而是每个人直接面对市场。”海尔的流程再造采用了“市场链”的形式。

八、信息化革命支撑
    海尔的流程再造把海尔打造成了一个流程极为透明的公司，但张瑞敏认为还“没有实现企业内外的信息一体化”。2007年4月26日，海尔又发起了一场为期1000天的信息化再造，张瑞敏将其称为“信息化革命”。信息化再造包括组织再造、流程再造和人员再造。在组织上，要把海尔打造成卓越运营的企业；在流程上，要把海尔原来分布于不同流程的信息化系统，联结成为一个有机整体，所有的环节只有一个目标，就是对市场的需求作出快速响应；人员再造，是要在开放的环境中提升素质，在信息化的平台上沟通协作，让海尔人同时具备活力和能力，具备速度和准确度，为海尔的卓越运营提供人才保障。再造后的流程，被称为海尔卓越运营流程。它的核心部分由研发链、销售链、供应链三大链组成。
    正是这八大支撑促成了海尔模式的诞生，也正是这八大支撑形成了海尔模式的支撑体系，支撑着海尔模式稳步前行。■

作者单位 中国社会科学院上市公司研究中心