——新兴际华建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”

■ 文／新兴际华集团

    2008年以来，受国际金融危机冲击，新兴际华集团所处冶金、轻工等行业，原材料价格大幅上涨，产品市场需求严重萎缩，过剩的产能使得市场竞争空前激烈，企业生产经营面临前所未有的困难。如何适应市场变化，摆脱经营困境，保持企业持续稳定发展？其下属的新兴铸管股份有限公司解放思想，大胆创新，向管理要效益。通过在企业内部划小核算单位，引入市场机制，改革考评和激励机制，实现产供销运用相互联动，形成“人人算账挖潜力”的氛围。新兴际华集团以新兴铸管股份有限公司（以下简称“铸管股份”）和际华3502职业装有限公司（以下简称“际华3502”）两家子企业为试点，创造了“模拟法人运行机制”与“产供销运用快速联动反应机制”（简称“两制”）的经营管理体系，取得了很好效果。
    内部模拟法人运行机制是指以满足快速联动要求为前提，以降本增效为中心，将市场机制引入企业内部各经济主体之间，实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏。通过划小核算单位，将总指标由集团、板块和企业法人穿透到法人内部，逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”。
    产供销运用快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，充分利用差异化战略，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，从而实现“快速反应创效益”。
    模拟法人运行机制与快速联动反应机制同步推进实施，由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令，并管控内部“模拟法人”，实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标；以“模拟法人”承载“市场快速联动机制”，使内部经济主体在权威和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉，从而实现模拟法人与快速联动两个机制的“协同互动”。

一、构建新的核算体系，确保整体成本最优、效益最佳。
1．层层分解成本利润指标
    每年将公司年度预算目标利润按市场价分解到各产品、工序，形成各产品预算目标成本和工序利润；每月根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求，计算制定出实业部（分厂）的成本目标和利润目标，实业部再根据公司下达的目标成本和利润要求制定出具体落实方案。
2．确定各工序利润目标
    根据公司年度利润目标计划，结合同行业各工序产品的单位利润额，把每个工序视作独立的法人实体，使各种产品完全按照当地市场价核算，即工序间“买卖”市场化，从而分解公司利润计划目标，做到工序利润保公司利润。以铸管股份钢坯为例，其产品实际工序利润核算办法是：所用铁价格为当地市场价格，并将其代入钢坯成本表得出钢坯的成本，再对应钢坯的当地市场价格，得出的差值便是钢坯的利润完成值。
3．确定各工序成本控制目标
    以铸管股份为例，以钢材在市场上某月被接受的售价为基础，锁定吨毛利空间，采用工序“倒推”的办法，从后向前核算出各道工序的成本目标，再层层分解落实，直到每一个岗位。工序成本目标是动态的，且定期进行调整。

二、完善评价考核体系，最大程度激发员工活力。
1．确立公司层面新的评价考核原则
    一是以效益为中心，突出利润、成本评价与考核，并以在同行中的排名情况作为考核兑现的重要依据。二是收入向利润贡献大的工序倾斜，控制亏损工序工资额度，同时实行辅助工序指标完成好坏与主要利润工序挂钩。三是以公司利润的完成为最高目标。当公司利润提高时，工资适当增加，公司利润降低时，工资适度降低。四是改季度评价考核为月度评价考核。五是突出考核奖励的重点对象。完不成目标时，主要降低实业部（分厂）领导、工段和重要管理人员的工资。
    以际华3502为例，成本指标除考核内部利润外，增加了原材料消耗量的考核指标，即材料买断指标。材料买断考核的依据是原材料消耗定额，考核的方法是计算定额用量与分厂实际领料数之间的差额，大于零为节约，反之为亏损。节奖超罚，挂钩比例为30%。
2．推行实业部（分厂）日工资体系
    首先，将总体指标分解为实业部（分厂）和工部（工段）两级目标，开展目标管理。每天讲评各部门的目标完成情况，再将各单位的目标细化为经济责任制指标，并将其分解到工序、班组和岗位。
    其次，实行日考核、日评价、日核算的工资体系，以促使各级单位主动完成指标。一是通过计算机辅助管理程序，按照各工序的经济责任制，自动计算出每个工序当天工作班组的经济责任制指标完成情况，同时计算出他们当天的平均工资。二是各专业每天对各工序进行考评，实行专业打分，对各工序的工资收入持续进行修正。三是根据各岗位承担指标的多少及难易程度乘上权重系数，计算出各岗位的基本收入。四是各专业、工部（工段）的考核直接落实到岗位责任人，自动进入工资考评。
3．完善三个层面的考核评价标准
    （1）完善主体生产单位的评价考核标准
    生产单位的评价考核重点是工序成本、工序利润和可控费用。以铸管股份为例，工序成本占工资收入的60%，完成工序成本目标系数为1.0，工序成本降低系数最高为1.1，工序成本升高系数最低为0.8。工序利润占工资收入40%，工序利润超过1%，奖0.1%；工序利润欠1%，扣0.5%。可控费用（主要是机物料和修理费）作为专项考核，节约1元，工资收入提成0.1元（10%奖励）；超支1元，扣罚工资收入1元（100%扣罚）。
    （2）完善辅助单位评价考核标准
    辅助单位的评价考核重点是内部利润、与服务主体单位挂钩指标和可控费用。以铸管股份为例，内部利润占工资收入的70%，工序利润超过1%，奖0.1%；工序利润欠1%，扣0.5%。挂钩考核占工资收入为30%，主体单位工序成本、工序利润完成系数为1.0，主体单位完不成系数最低为0.8；由于工作服务不到位造成主体单位损失的，按损失额的50%—100%进行赔偿。可控费用（主要是机物料和修理费）作为专项考核，节约1元，工资收入提成0.1元（10%奖励）；超支1元，扣罚工资收入1元（100%扣罚）。
    （3）完善各产品单元内部评价考核标准
    根据各产品成本、各产品利润和费用目标计划，各实业部（分厂）内部进行了层层分解，以产品效益为中心修订经济责任制，及时进行原材料和品种结构的调整，确保各产品利润、公司利润的完成。
4．建立以EVA为中心的目标管理体系
    以EVA（经济增加值）考核为导向，保证预算与战略目标一致，使企业优势资源向投资回报率高的产品和工业区配置，引导产品和工业区重视投资回报，全力降低成本，优化投资管理，提高资产质量。通过推行EVA管理模式，在金融危机和市场剧烈波动环境下，能够更好地解决传统评价指标体系存在的问题，准确地反映企业在一定时期内为公司和股东创造的价值。
5. 强化对“两制”效果的评价考核
    专门设立负责评价考核快速联动效果、且直接归属公司管理的管理会计岗位。在对快速联动的评价考核过程中，管理会计负责各种信息的采集、统计、分析，每月对采购、生产、销售、运输、资金等“法人”快速联动关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核，及时发现联动中出现的问题，并迅速作出相应调整，确保快速联动各环节落实责任，联动达到最佳效果。各企业定期对模拟法人运行过程中存在的问题进行协调，通过运用包括快速联动反应机制在内的各种管理手段，对内部各级“法人”目标的完成情况进行全面的监督、控制，使其运转始终在企业的可控范围内。

三、加强组织领导，优化业务流程，提升信息化水平，为“两制”运行提供组织保障和技术支持。
1．加强组织领导
    （1）建立集团层面的“两制”推广领导小组
    在集团层面，建立“两制”运行领导小组，由集团公司总经理挂帅、副总经理为副组长、集团公司各部门负责人及二级公司总经理为成员，负责集团公司及所属企业“两制”运行的组织、指导、协调、监督以及经验推广工作，集团资产财务部、战略投资部、审计风险部、人力资源部为“两制”具体落实部门。
    （2）建立多级快速联动领导小组
    一是在二级公司层面，成立了以销售副总为组长，采购副总、生产副总以及各区域总经理为副组长的领导小组，并建立了产供销运用快速联动会议制度。二是在公司内部各实业部（分厂）也分别成立了联动领导小组，建立了快速联动会议制度，并根据不同产品组织各个专题会议。各级联动领导小组坚持定期对模拟法人实体运行效果（以效定产，以效促产）和产供销运用联动反应效果（反应速度、预判能力）进行综合评价，不断纠偏调整，确保内部模拟法人实体运行和快速联动作用的最大发挥。
2．优化组织结构和业务流程
    铸管股份的采购部门进行扁平化组织调整，在全面推行委托招标、比价采购制度的基础上，将原采购部重组为采购中心，下设四部一室。采购部门的内部分工为部长领导下的采购经理负责制。为保证运行机制的落实，大宗原燃料采购合同签订在原来正常签字程序的基础上，增加了模拟法人单位签字确认的管理办法。
3．不断提升信息化水平
    一是建立日成本、日利润信息系统。公司实业部（分厂）实现产品分品种、分规格的日成本和日利润核算，并在此基础上计算出公司的日成本、日利润，形成班组、工部（工段）、实业部和公司的四级核算管理体系。二是建立成本测算系统。如铸管股份开发了钢材产品成本测算系统。该系统将原料和钢材市场价格信息及各工序生产工艺参数等即时信息导入测算模型，通过正向测算，计算出当前原料价格和结构下公司产品成本及利润；通过反向测算，计算出在实现公司利润目标前提下的原料配比数据，为公司及时调整原料结构提供参考。三是建立信息参考系统。如铸管股份建立了冶金信息参考系统，该系统每天收集、整理冶金行业动态及原料、产品和物流行情，使员工打开电脑就可及时了解当天的相关信息。

四、优化经营系统，强化对标挖潜，发挥布局优势，努力抢占行业制高点。
1．动态优化“四个系统” 
    一是销售系统对销售价格、销售品种和销售区域（用户）的动态优化。二是生产系统对原材料和产品品种规格的动态优化。生产系统依据销售计划优化材料结构和产品品种规格结构，确保工序成本最佳；按订单进度组织生产，确保产品按时交付；控制半成品的库存量，降低资金占用。三是采购系统对采购价格和采购数量、库存数量的动态优化。采购系统根据生产计划确定当期原材料采购及库存平衡，同时紧盯市场价格变化趋势，及时调整采购策略和库存量的增减，发挥供应链协同优势。四是运输系统对运输结构、运输费用的动态优化。运输系统密切配合销售、采购系统，确保产品及时发出、原材料顺利进厂，改善运输结构及方式，降低运输费用。
2．实现“四个对标”常态化
    一是在公司内部各工业区进行对标，使各实业部（分厂）和工序及时对照同一性质实业部（分厂）和工序中成本最优、效益最佳的具体要求和表现，相互借鉴、相互提高。如际华3502通过在同一性质的分厂统一制定经济活动分析模版等，定期在分厂进行对标分析。二是各工业区与其周边企业进行对标，力争在同区域内成本最优、效益最佳。如铸管股份武安工业区每月均与周边的天铁、邯钢、邢钢、建龙、德龙等企业对标。三是与国内同行先进标杆企业对标，力争在技术经济指标和经营业绩上名列前茅。四是与国际同行对标，力争在技术与产品质量上有新的突破。
3. 充分发挥各工业区布局优势
    铸管股份在武安、芜湖、黄石、川建、桃江、新疆有6个工业园区，际华集团在全国有30个工业园区。各板块充分利用其分散的布局，发挥其履约优势、效益优势。
    一是变布局优势为履约优势。2009年以来，从订单签约前的准备到订单实施中的生产、发运、服务等，根据各工业区（分厂）的特点，及时进行联动。二是变布局优势为效益优势。各工业区产能、规格品种不尽相同，通过科学合理的计划编制平衡，使各工业区连成一个有机整体，又发挥各自优势，从而实现公司整体效益最大化。比如，每个月28日前，铸管股份销售管理部汇总国内贸易部、国际贸易部铸管需求发运计划，根据各用户需求的规格数量及到站情况，结合各工业园区的产能排产情况，本着降低运输费用的排产原则，把生产、发运计划下发给各工业园区，同时注明运输方式和要求的到货时间。根据不同运输工具的装载特点和不同时期的费率情况，各工业园区充分发挥各种运输方式的优势，做到了一单一核算，大大降低了运输成本。
4. 供产销运用联动，效益联保
    供产销运用联动，保证效益的提高及稳定。比如，出口订单一般销售周期在三个月到半年以上，在销售量及价格已经确定（比如收到信用证）的情况下，以当前原材料市场价格及内部加工测算的利润作为目标利润（此目标也是合同谈判的基础），在原材料价格持续上涨或波动的情况下，迅速锁定原材料采购，保证目标利润的实现，达到稳定收益之目的。■