第六届全国优秀企业管理成功案例论坛专题

    2011年12月26日，主题为“辨形势、化矛盾、促创新”的第六届全国优秀企业管理成功案例论坛暨《企业管理》杂志全国理事会大会在北京西苑饭店召开。
    中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长陈兰通向大会致辞。他说：“我国经济发展中不平衡，不协调，不可持续的矛盾和问题仍然十分突出，经济增长下行压力和物价上涨的压力并行，部分企业生产经营困难，节能减排形势严峻，经济金融等领域也存在一些不容忽视的潜在风险。2012年，世界经济形势总体上仍将十分复杂严峻，世界经济复苏不稳定性，不确定性上升。面对复杂多变的国际政治经济环境和国内经济运行的新情况、新变化，必须继续抓住科学发展这个主题和加快转变经济发展方式这条主线，牢牢把握发展实体经济这一坚实的基础，努力营造鼓励脚踏实地，勤劳创业，实业致富的社会氛围。”
    国务院国资委经济研究中心主任、党委书记李保民在致辞中认为：“世界经济将继续缓慢复苏，但受政治、经济、安全等多种因素的影响，不稳定、不确定因素仍然较多，复苏进程仍然艰难曲折，各种有利条件依然存在，但面临的矛盾和问题不少，面对复杂多变的国际国内经济形势，中央企业和所有企业一样，既面临新的发展机遇，又面临新的挑战和困难。我们要增强风险意识、大局意识，准确判断局势，明确目标。”
    中国企业联合会、中国企业家协会副理事长兼《企业管理》杂志社社长刘鹏宣布了对新兴际华集团有限公司等10家全国十佳企业管理案例企业，中国兵器工业集团江南机器（集团）有限公司董事长齐振伟等全国十大企业管理创新人物，北京首都创业集团有限公司等30家全国优秀企业管理成功案例企业的表彰决定。中国人民大学教授杨杜对获奖案例做了点评。在这里，我们整理刊发论坛上几位专家演讲的部分内容（未经专家审阅），与读者分享。

弯道超车，实现前沿突破

国务院发展研究中心研究员：张永伟

产业结构的低端和落后，造成经济调控的两难困局
    最近几年，我们在宏观经济决策上面临“多难选择”，往往采取一个宏观经济政策，总会产生一些后遗症。根源是什么？结论是我们的产业低端和落后，是我们产业结构不合理。由于产业结构落后，整个宏观经济的调控手段就被束缚住了，做稍微大一点的调整，整个经济就会受到深度影响。在低端产业出现问题的时候，宏观货币政策是放还是不放？支持产业结构调整的人讲，如果再坚持一段时间，通过宏观政策的压缩就会把落后的生产能力逐步淘汰掉，这正是结构调整的好时机，不应该过早改变货币政策。另外一个观点认为这个时候必须放，因为企业都很难了。放了，大家这口气就很容易喘过来，企业会拿到更多的订单，现金流会得到快速补充，但结果又和两三年前一样，应该技术升级的企业没有升级，生产能力还是那样，等到第二波经济危机到来的时候，又陷入困境。总是如此循环。
    对老产业继续维系宽松环境，不但老产业的结构不会改变，而且新兴的产业还步其后尘，走上先上生产规模，后做研发的老路。这使我们的资源环境压力越来越大。产业结构不调整，所带来的不仅仅是产业本身的问题，整个资源、能源、环境都会受到越来越大的挑战。

调整产业结构必须依靠前沿创新
    要解决这个问题，必须依靠创新，要让我们的产业具备国际竞争力，也必须依靠创新。创新有两条路可以走，一是跟随跟踪追赶，二是我们自己敢于到前沿创新。三五年前讨论前沿创新是很难被接受的，这一两年情况发生了变化。一些企业已经能够在前沿领域投入研究力量，通过重大技术突破再进行产业化。将技术突破与产业化快速连接并运作成功的案例也越来越多。比如信息领域，芯片的设计、通信装备，我们现在已经走到了前面。用华为的话讲过去跟着别人走，还有的抄，现在走到前面，无人可抄了，甚至别人在抄我们了。这个时候就没法再跟踪别人了。实际上，跟随别人是有很大风险的，当领先者进行重大技术调整的时候，他的技术方向和轨道变了，后面跟的人来不及调整就会被甩到一边去了。
    对于中国是应该继续追赶，还是进行技术前沿创新，进行技术领跑，有非常大的分歧。过去我们比较习惯于跟踪和追赶，很多产业扮演着跟随者的角色，追得很成功，当然也很累。到现在这个阶段，我们整个工业和服务体系已经发生了很大变化，在很多的领域已经走到了世界前沿，或者说走到产业竞争的前沿，继续追赶还是抓住机会，进行前沿创新，这是现在我们面临的新选择、新挑战。至少我们现在应该两轨并行，既要加紧跟，加紧追，也要敢于在新兴领域实现技术突破。
    如在技术变轨的领域，前沿创新的企业成功率就明显的高于跟踪追赶的企业。在这个时候，前沿创新、原始创新、变轨创新，很可能成为新的技术时代的主导者。而跟着别人亦步亦趋，不但永远跟不上，很有可能会跟着别人一起走向灭亡。对于后发国家，在技术变轨的时候，应该抓住技术变轨所带来的机会，实现一次超越，敢于走向前沿，敢于原创！从目前的技术变化来看，利用技术变轨的机会能够走一条新路的企业成功的可能性反而会更大。
    新兴领域大量存在技术变轨的机会，如在信息通信、新能源、新材料、物联网、电子商务等等新兴领域中。在新兴产业发展当中，真正有亮点的或者说多数的亮点是发生在和别人能够在同一起点进行技术开发的企业身上。一开始资源不足的时候当然可以跟一把，但跟到一定阶段就要敢于创新，最怕的是跟了一代跟二代，不断地去跟。

当前我们拥有前沿创新的良好条件和机会：低成本研发+低成本制造+多层次市场
    在可以进行前沿创新的一些领域，现在我们有很好的条件，很好的机会，不抓住机会进行创新，错过了时机，机会窗口就会关闭。如何才能实现前沿创新呢？
    最近我发现那些在前沿领域实现快速突破的企业利用好了三个要素：低成本研发加低成本制造，再加多层次的市场。创新走得很快的企业，把这个优势利用得很好。过去我们的一个优势，就是低成本制造，即看谁造得便宜。现在我们发现，低成本研发已经成为我们和发达国家进行竞争的另一优势，而且是比低成本制造更关键的优势。这个优势表现在，中外相比，同样规模的企业看谁的研发队伍大。通信领域不到10万人的企业，只有中国的华为能够养得起4万人的研发队伍；不到1万人的情况下，深圳迈瑞养得起将近4000人的研发人员。这说明了什么？首先，这些企业有很强的研发能力和研发效率；第二，这样的企业能够背得起相应的研发成本。在美国养1万人的研发队伍的人力资源成本在中国能够养得起5万人甚至10万人，但是每个人的差别并不大，甚至我们研发人员的工作强度、人员的素质还可能要超过美国本土。在美国做医疗器械研发的工程师很多是华人，一周工作5天，一天工作8小时。而在国内一些有志挑战跨国巨头的公司里面，其研发可称之为魔鬼式研发，现在的流行话是“5+2，白加黑”，同样一个人，工作强度完全不一样。所以中国企业前沿创新做得好的，其共同特点是既利用了低成本的制造优势，也利用了低成本的研发优势。发达国家有研发优势，但是没有低成本制造优势；发展中国家有低成本制造优势但是没有研发优势，只有中国现阶段两个优势同时具备，这就是一个难得的机遇。哪个企业能够快速把这些优势利用起来，就必然具有国际竞争力。
    过去讲先搞第一桶金，先挣钱，有了钱再做研发。做研发也是先做产品研发，再有了钱之后才做基础研发。而现在很多的新兴企业，比如说在深圳的医疗器械企业、生物制药企业，很多都是先做基础研究开发再做产品，把研发制造一体化。当你有这样一种创新思路的时候，往往更容易得到VC和PE的支持，特别是海外风投的支持。过去我们讲基础研究是大学院所的事情，企业只做后端的产品开发。其实在做基础研究的时候如果就有很明确的市场导向，把基础研究的东西快速产品化，加上制造能力的对接形成产业化、规模化，就把一个链条打通了，时间可以做得很短。这样一种思路瞄准的是基础架构的东西，这种思路在现在这个阶段更容易得到资金的支持，容易成功。
     我们还有一个很好的市场条件，在国外找不到的市场在国内都能找到，任何一个小东西乘以13亿人就变成很大的市场。中国拥有多层次的市场，即便局部市场其纵深也很大，足以养得起一堆企业。再细分，也能养得起一个产业群。这就是有战略纵深的国家的市场优势。以本土市场为主，利用本土的制造能力，然后再快速利用低成本的研发资源形成研发能力，从而建立起全新的前沿创新的企业运作机制，这样的情景是过去不敢想的，现在能够做到了。利用国内的低成本制造和低成本研发、多层次市场的结构，能够从前端到产品开发打通整个链条，我预计这样的创新型企业这几年会冒出来很多。
     另外，我们还处在一个很好的技术与人才引进的黄金期。这个黄金期非常的难得，而且这个机会确实让很多企业受益。比如华大基因，全球领先。深圳光启研究院，从几个人开始，现在形成了200人的研发队伍，很多是外籍人士。国外很著名的教授和技术人员都到深圳落户了。上海中微电子的核心研发团队也是来自于海外。在新能源、生物医药、医疗器械领域，你会发现做得好的企业，很多都是有海外背景的研发团队，有的是一两个人，有的是一个团队。过去做产业解决技术短板的方式就是买技术，现在我们知道与其去买技术，不如引进人才。引进一两个人才不如引进一个团队。当年韩国就是利用留美韩籍科学家大量回归支撑了韩国在汽车、电子、微电子、信息领域的产业优势。
    但是，这个窗口期也不会太长。如果你没有抓住它，它也会关掉。现在装备领域，再想去引进国外的团队难度就很大了。有美国官员担心说我们培养的工程师不能服务于中国的企业。当人家注意到你的时候，你去再挖他的人就比较难。所以这个黄金期也不长，要抓住机会。

支持前沿创新，还需要创造一个好的环境
    我们要进行前沿创新，还要为企业创造一个好的环境。比如在前沿领域与国外企业进行竞争，在重大的技术标准的选择上，政府敢不敢支持本土的重大的技术创新？这是需要很强的政治意志的。当你有了这种政治决心的时候，很多的企业就会在这个领域投入他们的研发精力，敢于承担他们自己创新的风险。所以政治意志往往决定前沿创新导向。
    从政策设计角度来讲，过去习惯了看准别人，然后设定我们的目标，然后对目标进行支持。现在我们在一个新的起点，在一个没有目标的领域当中，能否支持不确定性的创新，这对于政策制定者来讲也是很大的挑战。往往前沿创新更需要得到政策的支持，如果政策只支持模仿、追赶、跟着走，前沿创新可能就会被扼杀掉。前沿创新的不确定性要求多元的技术路线，你事先没法知道哪一条技术路线最终能够胜出，因此要想支持前沿创新，就必须使我们的体制和政策能够适应到前沿创新的特性。
    尽管我们总体还很落后，但现在我们很多的企业确实已经走到了竞争前沿。如果我们对创新者的知识产权受到侵害继续采取放纵的做法，我们走到前头的企业最终可能也会被扼杀掉。这意味着我们知识产权、法律、市场环境也要调整。

台下同期声：“新人口红利”
    中国劳动密集型企业过去的高速发展，主要是因为收获了中国“人口红利”，目前这种“人口红利”已经快要收割殆尽了，劳动密集型企业的用工荒、工资上涨压力都是亮出的红灯。而现在知识型人口的“新人口红利”正是企业发展的新动力源。是否能够抓住这一发展机遇，是看企业家眼光的时候了。■

不确定环境下更需要员工的稳定

北京大学光华管理学院教授：吕峰

应对外在的不确定性需要内在的稳定
    2012年会怎样？我想在座的诸位企业家心里多少会有些忐忑，很难预知会有什么样的情况发生。从2011年底的经济现象来看，2012年大概不会是平静的一年。
    在这样一个不确定的环境下，在复杂多变的环境下，企业自身的稳定性就显得尤为重要。而企业自身的稳定，最重要的就是员工队伍的稳定。要说环境的不确定性最强的时代，恐怕数得着春秋战国时期。剑桥有一篇研究中国史的文章认为，当时秦国能够统一六国，一个重要的原因就是在长达一个半世纪之中，秦国的政治连续性和稳定性，而稳定是非常有价值的。在社会激烈变动的时期，保持领导者的稳定性、组织的稳定性、员工队伍的稳定性，会带来政策的连续执行，文化的不断强化。在一个稳定的组织之中，人们会获得组织的高度承诺。在一个稳定的组织中，其成员可以与组织共同成长，组织成员就不会出现很高的流动率。这样一来，个人的成长和组织的发展紧密结合，形成了个体与组织的持续匹配。企业在一个复杂多变的环境下生存发展，获得竞争优势，就必须追求这种内在稳定性，追求员工与企业的共同成长。

实现企业与员工共同成长，必须首先理解员工的状态
    企业和员工共同的成长，要求企业管理者去理解员工是什么状态。2011年5月24日在广州美术学院搞了一个毕业生作品展。因为领导致辞太长，有些学生听得不耐烦，就跑到主席台前把上衣脱了躺在地上表示抗议。其实这正是年轻一代的特征，也就是所谓80后、90后的状态。这种情况是断然不会发生在60后、70后身上的。随着互联网的普及，年轻人都有自己的想法，都喜欢表达自己的想法，而且敢于采取各种方式去表达。面对这一代年轻员工，如果管理者不去充分尊重，不去努力理解，还想让他们跟着你一道走，按照你的思维方式去统一行动，那是做不到的。这就是企业与员工共同成长的全新课题。

企业与员工共同成长的策略
    关于企业与员工的共同成长，可以把这个问题按照两个维度进行细分：企业维度和员工维度。两个维度相互配对，出现三种情况：企业成熟员工不成熟；企业不成熟员工成熟；企业与员工都不成熟。
    从这三种情况引申出三个问题。第一个问题是成熟的企业如何把有潜质的员工变成组织的核心资源？第二个问题是成长中的企业如何借助有经验的员工的知识使自身成熟起来？第三个问题是成长中的企业如何实现与员工的共同成长？
    第一种情况下，也就是企业成熟员工不成熟的情况下，企业组织有着规范的制度，形成了非常规范、非常稳定的结构，形成了强势的企业文化。对于个体来讲，在一个成熟的组织里面，面对的是结构化的个人职业通路，在这个组织里怎么发展，一步一步是非常清楚的。
    大型的国有企业，很大规模的民营企业，基本上都属于这种情况，组织结构非常完善，个人职业通路非常结构化，并且都是金字塔型的结构，越往上走机会越少，存在着激烈的职业竞争。这种成熟的企业要把不成熟的员工带到成熟，把有潜质员工带到成熟，需要做三件事：
    一是员工培训。最好的学习发生在工作场所，工作场所的相互学习是最有效率的学习方法。这种相互学习就是大家伙之间相互模仿、切磋、帮助，这是最好的学习方法。
    二是员工甄选。去选择有价值、有潜质的人，选择那些愿意跟组织一起成长的人。也就是决定让什么样的人上这趟车。
    三是要给员工一些事业经历。工作经历是非常有价值的。在事业的早期遇到很多挑战，或者非常好或者非常坏的领导，承担能够拓宽能力的任务，这样一些经历对于一个人的成长非常有价值。而一长串范围较窄的工作，纵向的工作变动，快速的提拔，对一个人的成长就很不利。如果我们总是以绩效为导向，组织行为就会出现畸形。很多人认为绩效是硬的标准，实际上要看绩效是在什么背景下取得的。工作丰富化、扩大化，对增加工作能力非常有帮助。
     第二种情况是组织不成熟，让有经验的人带领企业往前一块走。
    希望有经验的职业经理人能够带领整个组织成长，一定要进行组织学习。“组织学习”本质上是对变化的一种积极的反应和适应，通过这种学习来改变组织的价值观和结构从而适应环境。让组织实现自我超越。
    让有经验的经理人带领组织走向成熟，还要掌握授权的结构。领导者的权力包括法定权、奖励权、惩罚权、专长权、个人魅力影响权。任何一个组织的领导者，或多或少都有这五项权力。这五项权力当中，前三项权力来自于制度方面，后两项权力来自于个体层面。这五项权力应该怎么样去使用，应该使用什么样的权力，以哪项权力为主，情况是不一样的。我们希望从外部聘请到优秀的、有经验的人帮助我们成长，应该告诉空降兵如何实现软着陆，最温和最安全的不是首先使用法定权，而是专长权。组织要向他们去学习，从他们身上汲取很多东西帮助自己成长，同时要注意的是要让他们安全，还值得注意的是让组织吸收他们的特长，而不是把整个组织交给空降兵，让他完全按自己的意愿给带着走。
    第三种状态是两者都不很成熟的情况。组织很幼稚，处于创业初期，各种管理制度很模糊，因为部门职责界定不是很清晰，大家相互合作，而且很多员工很有激情。
    这种情况下要特别注意让员工与企业共同成长，让人和组织持续有效的匹配。
    在组织成长过程中，工作的内容在改变，工作的职责在改变，工作关系和任职资格也在变化。工作改变是不以人的意志为转移的，尤其技术引进以后变化是很大的。使员工与组织持续匹配，总能实现合适的人做合适的工作，这是一个巨大的挑战。
    再一个问题就是如何让员工跟企业走下去？为什么创业的时候条件艰苦，员工反而跟着企业走，企业发展起来了，员工反而离开了？企业规模较小的时候，几乎没有人在乎报酬，走着走着你会发现大家越来越关心钱了，最后钱这件事把大家闹分开了。假如我刚开始创业时一个人一年挣1万元，后来挣10万元，但看到另一哥们挣100万元，我就不开心，就可能放弃了。作为组织领导者应该去察觉这些事情，让员工保持内在报酬和外在报酬的平衡。需要交流、沟通，让大家理解这一点。组织从小到大，员工从不成熟到成熟，一定要注意到人们对果实的公平分享。

    台下同期声：分配是最困难的事
    办企业最困难的也许不是如何让企业赚钱，而是赚钱之后如何分配。一个让各种角色都感觉“公平”的分配机制，对企业的稳定具有决定性的作用。■

保持战略柔性：从线性思维到网状思维

北京知本创业管理咨询公司总经理：刘斌

    战略很重要，但没有柔性不行。什么叫战略柔性呢？战略规划到底是什么东西呢？我就这个问题反复问过各类企业的管理者，很多人跟我说战略规划是一个计划，是一个目标，是一个行动。我认为，战略归根到底是你对企业的主观的理想。如果稍微冒一点，就是梦想。再离谱一点，就是狂想。如果你的战略从一开始就是编造出来的，那就是妄想。这个理想、梦想、狂想、妄想之间的关系，制定规划时一定要好好想一想。
     传统的战略规划为什么不完全适应中国的企业？这是因为中国经济有两个特点，一是发展速度太快，二是不确定性太强。这两个因素交织在一起，任谁去预测五年后的情况都不会准确。
    战略作为一个理想，需要战略管理去保障。柳传志认为，联想制胜的核心法宝是三年动态滚动规划，如果没有这个三年动态滚动规划，就会像温水煮青蛙一样慢慢被环境煮死。中粮集团用的是“中粮战略规划十步法”，中粮中高层干部最重要的工作就是搞战略，中粮用战略管理体系统帅全部管理活动，也统帅了所有中高层干部的观念和思想，把战略管理落实到日常管理、上升为文化管理，把中粮的管理理念通过这个战略管理体系内化到中高层管理者的脑子里。中粮有十家上市公司，但能够协同运作。为什么能够协同运作呢？因为它有这个共同的东西。
    中国的环境变化快，中国经济发展速度快，在这种不确定性很强的条件下，战略规划方法一定要升级，要从线性思维变成网状思维。当我们预测未来的时候，往往是线性，认为未来只有一种结果，但是实际上未来可能有三种、五种甚至更多的结果，不同的走势、不同的路径都有可能。在这种情况下，我们需要做的事情是什么？要把按照线性思维进行预测的模式变成一种网状展开的模式，预想未来完全不同的情景，事先“看到”不同情景发生后各种经营要素相互之间的关系变化，每种情况下的策略是什么样的，一个策略与另一些策略之间又是怎样的关系？要建立这种网状思维的战略模型。
    有没有成功的例子？有。壳牌石油公司在1970年之前是全世界石油行业当中还属于丑小鸭。1970年有个重要的石油行业洗牌的事件——中东石油危机。其他的石油公司都按照之前的预测疯狂投资开采石油，提高产能，壳牌石油在那个时候运用了现在我向大家推荐的方法——情景规划法，这个方法让壳牌石油躲过了石油危机的冲击，一跃成为全世界数一数二的石油公司。壳牌石油分析未来的环境同时预测N种情景，一个情景就是一个剧本，就像《2012》这部电影一样。《2012》是什么？是对未来情景的展现。可能发生的情景会有很多，壳牌的战略规划方法就是预测N种情景。
    中国企业战略规划需要满足两个特殊条件：第一，适应环境变化和环境的不确定性。第二，战略可实施可落地。这依赖于把你的思维从线性思维变成网状思维。

    台下同期声：企业要根据不同的情景“换挡”
    在不确定环境下经营和管理企业，原来的一套僵化的方法真的不好用了。战略上需要预设不同的情景，制定不同的应对方案，当情况发生变化的时候，企业就可以及时“换挡”。管理中也是这样，不能抱着一种标准、一种流程不放，要针对多种可能的情况，预设多种有条件的流程和标准，根据不同的条件激活不同的流程和标准。■

编辑  张西振