一只小白兔学钓鱼，连续钓了三天也没钓到一条鱼。原来，它用的钓饵是自己最爱吃的胡萝卜。

■ 文/张西振

    “关系主义”企业观所发现的基本盈利秘诀就是，企业家通过设计一个关系结构，吸引多种角色参与（把每一个角色既理解为客户，也理解为供应商），从而实现对包括资本、知识、劳动在内的各种资源的“雇佣”（联结），并将资源转化为对关系结构中每一种角色的价值（泛产品），让每一种角色都从这个结构中获益，企业自身便在这个转化过程中实现盈利。这便是我在本刊前四期中从不同角度阐述的基本商业思想。这样一个商业游戏之所以能够持续地玩下去，是因为这个关系结构能够“涌现”出超越资源价值的“关系价值”，而不是你多我少的零和游戏，因而可以建立起一种和谐的利益结构。我的一位朋友把这个原理直白的总结为6个字：你受益，我得利。
    这一基本盈利秘诀与中国人创造的“生意”一词非常吻合。生意贵在一个“生”字，可以生出新的东西来，因而不是零和的“交易”，不是对同一标的的争夺。而之所以不是对同一标的的零和争夺，是因为参与游戏的各种角色利益诉求是不同的，正因为不同，才能够把多种角色吸引到同一个商业游戏中来，才有可能建立起和谐的利益结构。这正是古代圣贤所说的“和而不同”、“同而不和”的道理。用经济学术语来说，就是由于每个人的效用函数不尽一致，其对利益的评判也会有所不一，因此才可能各随所愿。
    《企业家》杂志曾介绍过这样一个商业故事：四川航空公司在成都机场投放了百多部黄色休旅车免费接送上下飞机的乘客。从成都机场下飞机，前往市区平均得花150元的出租车费，但搭乘这种黄色休旅车，只要坐满7名乘客就发车，到市区任何地点都免费，乘客自然喜欢这份“免费的午餐”。这种黄色的风行菱智MPV休旅车是四川航空公司从风行汽车订购的，一次订购了150台。但这种原价14.8万元一台的休旅车，四川航空却每台只需要支付9万元。获得这样的优惠价格的条件是司机在车上帮车商做广告，销售汽车。在乘客乘坐体验中顺道带出车子的优点和车商的服务。每一部车可以载7名乘客，以每天3趟计算，150辆车，每年带来的广告受众人数是：7×6×365×150，超过200万的高端受众群体。并且在乘车期间乘客无法从事其他活动，其广告效果非同一般。更巧妙的是，就这9万元车款也不用四川航空买单，他们以一台休旅车17.8万元的价钱出售给了应征的司机，四川航空还从中赚了1320万元。但司机为什么肯花高于市价的钱买车呢？这是因为去当出租车司机要先缴一笔和轿车差不多价钱的保证金，而且只有车子的使用权，不具有所有权。相比来说，四川航空出的价码并不贵。对司机更有吸引力的是，只要他们载一名乘客，四川航空就会付给25元钱，而且机场客源稳定，不用徘徊于街头寻找客人。这17.8万元里包含了稳定的客源和特许经营费及管理费，司机很划算。而乘客搭乘这种免费市区接送车的条件是购买四川航空五折以上机票，这样乘客不仅能省下150元车费，方便地解决了机场与市区之间的交通问题，出行时选择四川航空的可能性就大大增加。四川航空公司现在有了150台印着自己名号的车子在市区跑来跑去，不用另花费用就把这一优惠信息传播出去了，据说四川航空因此平均每天多卖出10000多张机票。与车商签约期过后，还可以向车商另收广告费，还可以做一些车体广告。
    这是一个非常漂亮的商业游戏，参与各方都得到了自己想得到的利益，而四川航空则是最大的赢家，在不但不花一分钱还要先赚进1320万元的基础上，带来了提升服务质量，赢得更多乘客的长期收益，这一举措为四川航空带来了上亿元的利润。而这个游戏的设计，正是基于不同角色的利益诉求各不相同。
    如此看来，成功地设计一个让参与游戏的各方皆大欢喜的商业游戏，第一个关键点就找出各种角色的不同利益诉求。那么，怎样才能知道一种角色的利益诉求是什么呢？这又是一个难题，而且这个难题自从有了商业以来就一直困扰着商人们，如同给别人挠痒，总也弄不准对方痒在何处。其实，任何角色的需求都是有规律可循的。大家都知道，对任何一个企业分析到最基本的“元素”，就是一系列的活动，而任何活动都离不开相应的人、机、料、法、环，其中需要随着活动持续输入的是物料，对于每一个具体企业来说，其物料清单（BOM）都是明确的。不单企业组织是这样的，其他社会组织、人们的日常生活也是同样的道理，只是我们很少去做这样细致的分析。我们只要像分析企业活动一样去分析任何一个角色的活动，也能够列出他的需求“物料清单”（以及支持其活动的相应环境、设施、服务等条件），还可以根据其活动节拍推算出其需求节拍。我将这一“发现”称之为“需求发生论”。按照这一理论，像研究企业自身的物料需求一样去研究各种角色（这时把每一种角色都看做“客户”）的需求，就能生出一双洞悉他人需求的慧眼。
    我们只要对一类人的日常工作、生活活动进行观察，就很容易看到人们每天都在重复的活动非常有限，并且有着比较固定的活动模式，这些活动模式是构成其生产方式、工作方式、生活方式的基本元素，据此可以概括出其生产、工作和生活方式，这是人以群分的基本标识。根据这些标识，我们能识别出相应的人群，能发现什么物料、什么知识、什么环境条件能够支持他们的什么活动，因此具有什么价值。而且，拥有不同生产、工作、生活方式的人群，还会逐步形成共同的价值观，而价值观则是他们判断事物价值的依据。当我们把握了不同角色的需求是怎么发生的，他们对价值是如何判断的，就具备了设计一个和谐的利益结构，让所有角色皆大欢喜的基础能力。“需求发生论”把需求研究建立在不同角色的活动模式这一客观实在的基础之上，比之于研究消费者心理、目的、行为、过程等一系列因素，以求发现消费者行为和偏好的最基本驱动力的“消费者洞察”理论更容易落地。
    我们还知道企业管理理论中有一个TOC理论，是说一个企业的生产系统的瓶颈决定着这个生产系统的最大产出，只有增加瓶颈环节的产能才能提高总的产出，而提高非瓶颈产能则毫无意义。比TOC理论更直白的是“木桶原理”，一个木桶之上那块最短的木板决定了能装多少水。我们从另一个角度看TOC理论和木桶原理，就能发现对于某一个具体角色对象来说，仅仅知道他的活动模式和需求“物料清单”还不够，还应该找出他现在“最短的木板”是哪一块。因为只有这一块“木板”对他最有价值。当一个角色从事某项活动的其他条件、物料等已经齐备，万事俱备只欠东风的时候，这个“东风”就最有价值，否则再多的东风也毫无用处。如果有一个企业正在进行战略转型，而你恰好可以提供其执行新战略的核心要素；有人正为某件事束手无策，而你恰好可以解决他的问题，这种时候你一定能够卖出一个好价钱。一个人一顿饭可以吃三个馒头，第一个馒头要比第三个馒头对他更有价值。我将这种价值变化称之为“境遇价值论”，是商业投机的理论基础，但更重要的是能告诉我们，要善于发现需求缺口，挠到每个角色的痒处。
    善于“补短”是成功构建利益关系结构的关键，巧妙“取长”则是通过构建利益关系获取更多利润的诀窍。“关系主义”企业观把参与一个商业游戏的所有角色看做“客户”，为他开发符合其利益诉求的“泛产品”，同时又当成“供应商”，从他们那里获取能够转化为“泛产品”的必要资源或能力（譬如我们可以把传统意义上的客户看做现金供应商，也可以把传统意义上的资本提供者理解为期望获取资本收益的客户等等）。在这个转化过程中企业是否获利和获利多少，与普通交易过程一样，还是要看获取资源的代价与泛产品“售价”之差。那么，如何从参与游戏的角色那里获取资源，也有一定的“学问”，这个“学问”就是要尽可能找到不同角色手中“无用”的长板。反过来看木桶原理，如果一个木桶上只有一块远远长于其他木板的长板，则一点也不能增加这个木桶的盛水量，取这样的多余的长板自然不用付出太高的代价。这种多余的“长板”是大量存在的，譬如一间工厂因为不同工序产能不平衡而闲置的机台，因为季节性订单差异而闲置的产能，就是这种多余的“长板”。如此说来，“取长补短”正是一个重要的盈利诀窍。
    从更宽泛一点的视角来看，这个原则可以表述为：所获取的资源最好是离开了由你设计的关系结构则难以转化为价值的。《首先，打破一切常规》一书中有一个用人故事很能说明这个问题：
    一家大型连锁餐馆雇用了一名智障员工，他的工作任务是炸鸡腿，具体作业是把鸡腿包装拆开，把6根鸡腿小心地放入油炸机，然后在计时器响的时候把所有鸡腿都捞出来。这位智障员工能够完全理解这个职位的要求，并且也把每道工序做得很完美。但是他不会数数，经常会把油炸机装得过满，以至每个鸡腿都炸不透。主管因为这位员工不会数数而建议放弃他，而总经理则指示采购部门与鸡腿供应商交涉，让供应商按每包6根送货。这样这名智障员工就不必数数，而只需要把每个包里的东西倒入油炸机，继而每次都把鸡块炸的恰到好处。
    现在，这位员工是完全合格的，不会影响到提供给客户的产品——炸鸡腿的质量；这位员工是稳定的，一般不会跳槽，更不用担心竞争对手来挖角；这位员工的能力是被充分利用的，没有因为雇用了一位高智商的人没有充分发挥作用而支付不必要的工资。
    设计一个商业游戏，构造一个利益关系，不要只是盯着相应角色的五根指头，还需要看到那四个指头缝，从他们没有“做”的事情中去发现机遇——那些“按说”应该发生的事情没有发生，往往不是人们不希望它发生，而是遇到了某种障碍，发现并克服这种障碍，很可能就会成为一个精彩商业游戏的点睛之笔。如当年淘宝网开发支付宝，就是发现网络交易中存在的一个严重障碍——交易双方缺乏信任，使得交易无法进行，支付宝解决了这个问题，就创造了一个商业传奇。当前，化学农业、产业农业给人们的食品安全制造着巨大的隐患，人们也开始意识到绿色食品的价值，富裕起来的人群乐意用较高的价格换取健康食品。与此同时，我国小农经济条件下的农业本来就是绿色、低碳、无公害的农业，农民完全有条件生产出人们渴望的绿色产品，如果能够卖出一个好价钱，不愁没人生产。但问题是再“绿色”的农产品到了流通渠道上与化学农业的产品混在一起，就再也分辨不出来了，当消费者没法买到绿色农产品的时候，农民也就“没法”生产绿色农产品了。这就需要设计一个机制，让消费者能够确认绿色农产品，能够与真正绿色农产品的生产者对接，同时也让绿色农产品的生产者真正获利。谁能克服这一障碍，谁就可以设计出又一个精彩的商业游戏。
    设计商业游戏是企业家的本分。在我眼里，企业家就是能够吸引一系列角色的利益关系构造师，无论其是否拥有资本所有权，他都应该是企业的实际控制人，应该对这个商业游戏中的“剩余”价值拥有索取权，而资本则只应获得符合资本市场价格的价值。■

本栏目编辑  张西振 程丹丹