■ 文/张国新 姜文锐

    2007年9月，国电南京自动化股份有限公司（简称国电南自）新的领导班子确立了产业链适度延伸、同轴多元化的“两轮驱动，三足鼎立，创新管理，跨越发展”的新战略，并且，按照“合并同类项”的方式将经营单位进行了系统整合。三年过去了，国电南自净资产规模从2007年末6.58亿元增加到2010年净资产达18.99亿元；股票市值从2007年的40.5亿元增至2010年80亿元。一切都发生了巨大变化，然而，有一个数据几乎没有变：公司2007年员工人数为3886人， 2010年公司员工人数为3976人，只增加90人！是什么样的变革方式导致国电南自在危机四伏的经济环境中焕发出如此巨大的生命力？
    在新的战略规划中，国电南自面临着以下重大管理难题：如何将比原国电南自多出1倍的源自几十家单位的人员整合到一面旗帜下？如何建立起高效的人力资源管理体系？如何保证人力资源队伍稳定？如何强化激励与约束机制？从2007年至今，国电南自围绕这些问题，启动了四项变革：

规划人才队伍
    人才规划以战略目标为起点，国电南自人力资源管理体系应对公司战略变革的第一件事就是明确自身的当前位置和未来的方向。
    变革初期，公司人力资源部一方面整合十多个不同的人力资源管理信息系统，梳理所有员工信息，并进行统一的信息系统管理，采取多种措施清理了不合规范的员工近400人；另一方面组织力量开展系统研究，完成《国电南自人力资源管理纲要》和《国电南自2009－2013年人力资源战略规划报告》的编制。《国电南自人力资源管理纲要》系统分析了国电南自的经营战略要求和人力资源管理内外环境，明确了公司基本的人力资源管理价值体系，形成了国电南自新形势下人力资源管理的基本思路。而《国电南自2009－2013年人力资源战略规划报告》则通过对国电南自人力资源现状的分析、评估以及对业内竞争对手人力资源使用效率的研究，指出了国电南自人力资源管理面临的主要问题，明确了国电南自未来几年内各战略业务单元以及各类人员的人力资源配置策略，对未来几年内的人才引进、培养、储备以及退出机制提出了具体的要求。

充实干部队伍
    首先，大范围、大规模的干部交流、轮岗。2008年是国电南自的整合起始之年，干部交流、轮岗达381人次，而整个国电南自的干部人数在当时才不到220人。也就是说，这一年国电南自每一位干部平均轮岗为1.73人次。经过2008年的干部大轮岗，一方面，公司得以对各级干部有了一次比较全面的考察，特别是对主要领导干部的个人特点有了较全面的把握，为战略扩展打下了很好的基础；另一方面，这种大范围的干部轮岗也使得原有体系下的一个个小利益团体迅速瓦解，大大加速了新国电南自实质性的融合。从2009年开始，随着公司组织架构调整的基本落实和新一个任期的开始，为了避免干部过多关注短期绩效，国电南自更多地依据业务调整需要和绩效管理结果来进行日常干部调整和交流。
    其次，大胆起用新人，严格干部考核。激烈的市场竞争要求超常的快速扩张，这使得国电南自注定无法按照常规来进行干部培养。2008年以来，国电南自通过考察历年工作绩效、业务板块推荐和交流等方式，大胆提拔年轻干部。一大批经过多年基层工作锻炼且又具备管理潜质的年轻管理人才被充实到了管理岗位，极大地满足了国电南自过去3年来的干部需求。目前，年轻干部已经进入了国电南自下属部门主要负责人的行列。在干部队伍快速建设的同时，国电南自同时加强了干部考核力度，并充分关注干部履职的过程监控。仅2008年，国电南自就有15名干部被诫勉谈话并降级处理，2名干部被撤职。而在2010年度干部抽检工作中，又有1名中层干部因试用期不合格被不予正式聘任。
    这种“能者上，庸者下”的干部管理文化建设，使得国电南自目前中层管理干部队伍已经呈现出年轻化、专业化、职业化的良好发展态势。在国电南自，到处呈现员工积极争上游的大好局面。队伍结构趋于合理，有力地保证了公司各项经营目标的实现。

打造研发队伍
    为打造一支过硬、稳定的研发队伍，满足公司战略对核心研发力量的需求，国电南自建立了完整的研发岗位任职资格管理体系。国电南自研发岗位设置为从研发助理到首席设计师共16个等级，从15个维度对每一级研发岗位的胜任要求进行了详细描述，并对研发人员的内外部认证、晋升淘汰、激励约束等一系列问题进行了系统的规范，为研发人员搭建了“H”型职业生涯双通道，让研发人员既可以走行政职位升迁通道，也可以走技术职位升迁通道。
    根据评审认证，目前国电南自在岗的最高层次研发人员也只能达到5级研发岗位，离最高等级还有相当长的一段距离。国电南自研发人员任职资格管理体系既为公司内部研发人员的职业生涯管理提供了制度保证，为研发人员在公司的职业生涯发展提供了足够的空间，同时也为公司吸引外部优秀研发人才构建了一个平台。对于确实无意继续从事研发工作或已经无法胜任研发岗位的人员，随时可以转到其他的技术支持、工程服务或行政管理岗位。
    国电南自研发人员薪酬激励体系的一个突出特点是：高级研发设计师的薪酬水平完全可能超过中层干部，而首席设计师的薪酬水平甚至可以远超过公司总经理。
    在过去几年的变革中，国电南自不仅稳住了公司的核心研发团队，而且在整合前后因种种原因离开公司的技术人才又在逐步回流。

创新薪酬机制
    新国电南自体系内的原几十家不同单位的员工薪酬差异巨大。公司测算的结果表明，如果将各类相同或相近岗位的薪酬水平向高水平看齐，则公司当年便需要多支出近1亿元的工资成本，公司无法承受；而如果向低水平看齐则必然无法执行。
    为了解决体系过渡的问题，国电南自以原有的岗位价值评估体系和职级体系为基础，将原有与职级严格对应的窄带薪酬管理体系调整为与职级相对应的宽带薪酬管理体系，并制定了相应的就近、逐级的薪酬调整策略。同时，在公司内部逐步大力推行主要职务系列（研发、营销）的任职资格管理体系，在国电南自确立了按胜任能力上岗的文化。
    国电南自充分利用宽带薪酬管理体系的柔性优势，有效地解决了整合时期面临的特殊薪酬管理问题，不但避免了员工队伍特别是核心员工队伍不稳的问题，而且通过引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，让员工乐于进行岗位轮换，增强了工作积极性，保持了国电南自组织结构的灵活性和对外部环境的适应能力。同时，也使整合后的国电南自薪酬成本一直在预期的可控范围内。
    变革让国电南自的组织生命力得到了空前提高。在三年时间中，国电南自在总员工人数变化不大的情况下，让资产规模从2007年末18.10亿元增加到2010年的52.96亿元。收入和利润都获得了大幅的增长。■

作者单位
张国新 四川大学工商管理学院
姜文锐 国电南京自动化股份有限公司