中粮集团与中谷集团的重组整合，既不是“拉郎配”，也不是大吃小，而是双方基于对行业、市场和企业发展的战略性共识。

■ 文/中粮粮油有限公司

    中粮集团和中谷集团是国内粮油行业中占有重要地位的大型国有企业。中粮集团成立于1952年，是国内最大的粮油食品企业，截至2005年已连续11年入围世界500强，2005年总资产约700亿元。中谷集团成立于1994年，主营粮食流通、加工，是国内最大的粮油内贸企业，2005年总资产约100亿元，国内粮油行业排名第3位。2006年3月，中谷集团作为全资子公司整体并入中粮集团。
    中粮集团与中谷集团的重组整合，既不是“拉郎配”，也不是大吃小，而是双方基于对行业、市场和企业发展的战略性共识。
    我国粮油行业的主要特征是市场主体规模小、实力弱、经营分散，2005－2006年，中粮集团和中谷集团各主要粮油品种仅占国内市场份额的5％以下。国际粮油商贸的实践证明，大企业主导是未来粮油行业发展的客观趋势。两个集团的重组整合、强强联合，可以更好地履行大型国有企业集团的历史使命和社会责任，引领我国粮油行业进一步健康快速发展。另外，中国粮油市场正在经历深刻变化，内外市场联动性增强，产业链、供应链之间的系统竞争日益加剧。虽然，中粮集团和中谷集团的规模都不小，但业务上都有明显缺项。中粮集团在外贸、粮油加工方面实力较强，但国内收储、贸易、物流的根基较浅；中谷集团的内贸市场化经营网络和实力国内领先，但在产业链的其他环节普遍较弱，发展动力不足。如若重组整合可以快速弥补两者自身的短板，实现优势互补，增强与外资粮油企业和其他主体的整体竞争能力。
    经过双方沟通协商，在对总体方针达成一致后，中粮集团和中谷集团联合向国资委提报了重组申请。国资委2006年3月下发文件，决定将中谷集团作为全资子公司整体并入中粮集团，主要目标是构建具有国际竞争力的粮油食品企业，维护大宗粮油食品市场稳定和保障国家粮油食品安全。
    由于中粮集团和中谷集团都是处于行业领先地位的大型国有企业，而且都是由带有国家行政色彩的国有企业演变、发展而来，使得许多历史和现实问题交织在一起，重组整合过程显得更加错综复杂。整个重组过程存在的主要问题：一是要保持员工思想的总体稳定，尽快弥合不同理念和文化差异，争取广大员工的理解和支持，统一思想和行动。二是要系统梳理和重新界定公司在粮油产业链上的具体定位，进一步突出主营业务，明确公司整体及所属各业务单位的发展方向、目标和要求。三是要重塑商业模式，提升核心竞争能力。四是要依照新的战略定位和商业模式，对资源进行重新优化配置。五是要适时调整组织架构，推进业务、人员深度整合，并区别不同情况，对各级员工做好妥善安排。
    面对错综复杂、不断变化的内外环境，中粮集团与中谷集团从一开始就确立了以战略为主导的整合策略，通过不断创新实践来破解重组整合中的种种难题。

一、统一员工思想与行动
    两个集团的企业文化、经营管理理念差异巨大，尤其是中谷集团的战略管理能力相对薄弱，对外部环境变革和企业长远发展的关注度不足。各级员工特别是中谷集团员工对重组整合战略意义存在较多疑虑，抵触情绪较大，对前景缺乏信心。针对矛盾和问题，重组整合领导团队从大处着眼、立足长远，以战略的高度、系统思考的方法来消除顾虑、统一思想，争取广大员工对重组整合工作的支持。
    1.引入战略管理方法，通过战略研讨统一发展思路。2006年4月，公司组织召开了以“使命之旅、战略主导”为主题的战略研讨会。这次会议全面引入“战略十步法”、6S管理体系等战略管理方法，引导广大员工从行业发展、企业战略的高度来认识和理解，主动参与重组整合。
    2.暂时维持业务、机构、人员“三不变”，保持整体稳定。重组整合开始后，领导团队没有立即对中谷集团原有的业务、架构和人员做重大调整，而是首先从制定战略规划入手，鼓励各单位和团队从战略发展客观要求和经营实际出发，“先想明白、再做扎实”，从发展的角度重新审视自身业务，在经营实践中提升自身能力，保证了重组整合初期的整体稳定，而且也促进了团队对内外环境、业务模式、自身能力等战略核心要素的系统认识，使战略主导的管理思想逐步深入人心、得到广泛认可。
    3.塑造创新进取的企业文化理念，鼓励员工与企业共同成长。领导团队将宁高宁董事长提倡的“思路决定出路、吨位决定地位、布局决定结局、心胸决定功勋”作为核心理念反复宣导，向员工不断灌输中粮集团“阳光透明、支持欣赏、真诚感恩”价值文化，教育员工要以公司战略为标杆，在战略制定、执行中不断开拓眼界，树立做“行业领导者、引领行业发展”的使命感、责任感，时刻保持做大平台、干大事业的热情与冲动，努力成为行业专家和各自领域的领军人物，实现自身与企业共同成长。

二、明确战略定位
    中谷集团及其所属子公司业务涉及十多个行业和领域，业务间的资源、客户等缺乏关联性、互补性，下属企业往往各自为战，缺乏整体性，忽略长远发展的情况比较普遍；同时，中谷集团的贸易、加工业务与中粮集团在业务领域等方面也存在一定重叠，整个中粮集团层面同样需要尽快明确发展方向、形成清晰的发展思路。
    1.深化对行业本质问题的分析，认清面临的机遇与挑战。针对粮油行业的产业链长、环节多、影响因素日趋复杂的客观实际，同时结合重组整合的目标要求，重组整合领导团队，使其带领广大员工，通过全员战略研讨推进战略规划制定，不断深化对粮油产业发展规律、趋势特点、竞争环境、客户需求、自身能力等重大战略问题的系统分析，使员工逐步认清了自身在行业中所处的位置和面临的机遇与挑战。
    2.明确战略定位，剥离非主营业务。依照业务关联性、互补性原则，在经过近一年的统一认识、战略研讨和文化融合的基础上，对中粮、中土畜、中谷的粮油期现货贸易流通、饲料加工等业务进行整合，组建了中粮粮油有限公司（简称中粮粮油）。中粮粮油业务主要定位于粮油流通，包括收储、贸易、物流、进出口等；中谷的油脂加工、房地产、粮油科技工程等则划入中粮其他相关业务板块。
    明确的战略定位和发展目标，使公司整体业务更加聚焦，内在商业逻辑更加清晰，不同业务单元在品种、区域和客户上的重叠冲突减少，公司业务系统整体性、发展后劲明显提升，同时也为商业模式创新和全面深度重组整合的推进创造了良好条件。

三、创新商业模式
    两个集团都带有传统商业模式的特征。首先，中粮集团以往的粮油流通业务主要是主粮政策性进出口，而中谷集团承担着中央储备粮管理任务，整体对政策性业务依赖程度也比较高。总体上看，两个集团原有的市场经营能力主要体现在对市场价格趋势的研判和把握，而客户服务、供应链管理、精细化管理等核心竞争能力并不突出，行业影响力也主要源于央企的天然优势。其次，业务模式比较传统、创新能力不足。各单位经营方式雷同，对客户需求的重视程度不足，凭经验、赌市场比较普遍，运营效率低、业务可预算性差、抗风险能力弱、业绩波动较大。第三，国内粮油市场发展尚不成熟，行业内处于同等规模和相同领域的市场化企业还未出现，因此缺乏可以借鉴的经验，经营管理创新的各项工作都要在业务实践中不断摸索总结、反复校正，有时甚至会付出必要的成本。
    面对种种困难与挑战，重组整合领导团队带领广大员工抓住战略主导这一主线，通过近三年的不懈努力，走出了一条符合我国粮油流通行业特点、顺应未来国际竞争要求的发展路径和模式。
    1.将跨国公司成功经验与中国实际相结合，创新商业模式。集团公司深入分析美国阿丹米（ADM）公司、美国邦吉公司等跨国公司的发展轨迹、提炼成功因素，抓住粮食流通企业经营管理本质；立足国内粮油行业基本特征和发展趋势，将跨国公司成功经验与中粮集团、中谷集团粮食流通的业务、资源、能力等系统融合，总结提炼出了“六结合”商业模式（见左图）。同时，始终保持商业模式开放性，将商业模式深化、拓展作为重组整合的核心战略举措，为业务发展预留提升空间，促进公司的持续稳定成长。
    2.立足市场化经营，培育和提升核心竞争能力。中粮集团和中谷集团重组整合开始就确立了坚定市场化方向、全面参与市场竞争，并依托市场化能力服务宏观调控的原则；按照“六结合”模式要求，逐步总结提炼出“资源掌控、系统低成本（精细化管理）、客户服务”三大核心能力，并以此为依托将整体业务下沉到区域市场，在重点产销省份建立了若干个高效的收储和营销平台，构建起服务三农、服务客户、服务国家等大贸易、大流通模式。
    3.坚持客户导向，推进客户开发，转变传统贸易模式。集团公司加强市场营销、客户管理等方面的系统培训，增强员工客户意识、摒弃传统贸易商理念，明确成为粮油综合供应商的发展目标；细分市场和客户群，重点加强粮油、饲料加工等终端客户开发维护；完善考核机制，加大对客户管理体系建设、终端客户销量等指标比重，夯实业务发展的客户市场基础。
    2007－2009年，尽管受到世界金融危机、国家粮食宏观政策调整、跨国公司快速扩张等因素影响，中粮粮油业务年增长率一直保持在两位数，粮油市场化经营规模居国内首位，国有经济在行业中的地位、中粮集团服务国家粮食宏观调控的能力也明显增强，相关意见建议和运作模式得到政府有关部门、农户、客户的充分认可，并在近两年的玉米、油菜籽托市收购中得到充分验证，真正实现了政府、农户、消费者和企业的多方共赢。

四、优化资源配置
    中粮粮油于2007年底对粮油流通业务资源进行了重新优化配置：
    1.明确战略主导、专业化经营的资源配置方式。首先，按照公司整体战略和各业务单元竞争战略要求，确定了“业务随着战略走、人员随着业务走”总体原则；其次，按品种（类）专业要求，将部分粮库的管理权在专业化业务单元间重新调整，为主业品种经营提供基础体系支撑，促进“品种+区域”管理模式的探索创新；最后，在尽快理顺内部经营管理关系、完善经营管理制度的基础上，对粮库、销售网点按成本中心管理，保证公司整体战略的上下贯通和协调发展。
    2.加强财务资金集中管理，提高资金使用效率，降低运营成本。一是引入先进财务分析工具，加大对公司整体及所属各单元运营管理系统数据的分析，为战略决策提供依据；二是加强财务、资金和税收等整体筹划，实现统一资金管理、统一融资渠道、统一会计核算、统一税收管理与筹划，有效降低财务和资金成本；三是实现了公司及所属各业务单元的集中办公，加强财务人员业务交流，增强财务管理的透明度。
    3.构建统一的信息平台，提升战略运用管理决策质量。在公司总部和各业务单元设立信息管理、市场分析专职部门，从跨国公司引进市场分析专业人才，提高信息分析和市场研判水平；构建公司整体的ERP系统，增强市场研究的针对性和时效性，提高战略和经营决策效率和质量；加强对相关业务人员的培训，开阔经营视野，提高经营管理团队对政策、行业、市场等各方面信息的敏感度，培育具有国际水准的经营管理团队。
    4.完善协同共享机制，促进经营资源充分利用。在战略研讨和员工培训中，强调要将协同共享作为重组整合和战略管理的核心理念和方法，引导员工树立整体意识；成立专职职能部门，专司运营协同工作管理，建立完善资源内部共享机制，协调解决资源共享中存在的矛盾和问题；逐步将协同共享从内部购销、信息交流等具体业务，拓展到经营策略协调、业务布局拓展等层面，不断丰富协同共享内涵，创新协同共享模式，努力构建多层次、全方位的资源协同共享机制。
    通过上述措施，所属粮库的运营效率明显提升，粮油资源掌握能力增强，在没有新增仓容、承储中央储备粮数量逐年减少的情况下，各粮库区域辐射能力、年收购量、周转率普遍提升，黄岛、开鲁、德惠、八达岭等粮库的经营管理已达到国内领先水平；公司整体和各业务单元的财务成本下降，资金运行效率提高，在经营规模快速增长的情况下未出现重大应收账款风险；信息收集、市场研判能力显著增强，对商业模式实践和整体业务转型提供了有力支撑。

五、推动组织架构调整和整体管控体系完善
    两个集团重组整合涉及的总部职能部门和一级子公司有38家，二级以下分支机构约150家，体系庞大、层级众多、经营管理集中度低。各相关单位的分工、定位不明确，经营管理模式差别大，职能交叉重叠，隐形管理成本高；职能部门人员多、专业能力不强、与业务联系不紧密，存在较大的经营管理漏洞。在这种情况下，为保证各项战略举措的落实，需要对公司的组织架构进行调整，构建与商业模式相适应的管控体系。
    1.启动流程再造，明确各部门职责定位，提高整体管理效率。中粮粮油于2008年初正式启动流程再造，并组织了以“商业模式、流程再造、精细管理、推进战略”为主题的供应链管理研讨会，在全公司范围内推进业务流程体系再造。通过流程再造，逐步明晰了关键管控节点，明确了各部门、各团队的责权利分工，合理调整了岗位设置，促进了业务单元在品种专业化基础上进一步按照采购、物流、营销等环节实施专业化分工和组织架构优化调整，在避免了重组整合期间可能出现职责不清、管理不到位的同时，也进一步夯实了基础管理环节，提升了系统低成本、精细化管理能力。
    2.结合行业特点，创新管控模式。针对粮油行业影响因素日趋复杂、市场波动大、经营风险高的特点，设立了专司运营风险管理的职能部门，重点加强市场信息研究、公司整体商品头寸和客户管理，保证了中粮粮油未出现重大经营风险，也促进了“六结合”商业模式中现货与期货相结合的实施与深化。
    3.强化组织结构柔性管理，促进一体化运营和整体利益最大化。随着公司和各业务单元经营管理能力的提升，以及以战略、财务、人力资源、风险控制为核心的整体管控体系的逐步完善，中粮粮油在整体运营机制上做了进一步探索创新，建立了跨业务单元、职能部门的整体运营机制，对小麦、玉米、油菜籽等重大商品、重大业务实行一体化运营，实现了各类经营资源在全公司范围内的统一合理调配，公司整体性显著增强，供应链、价值链系统竞争能力明显提升。
    通过三年多的艰辛努力，中粮集团与中谷集团战略性重组整合达到了预期目标，在经营管理的诸多方面取得了显著成效。■

“大型粮油企业基于战略共识的重组整合”获第十七届国家级企业管理创新成果二等奖。主要创造人：宁高宁 栗明