企业作为一个盈利组织，似乎每一项管理活动都和盈利有关，但是梳理一下价值驱动体系，更有利于进行企业盈利管理。

■ 文/宋子义

    一个企业无论其使命为何，首先都必须先生存下来，最好还能够持续发展，而企业的生存和发展都依赖于企业盈利并且持续盈利。一个老板无论办企业的目的为何，既然他选择了办企业，就必须通过企业盈利才能实现他的目的。一个职业经理人无论有着怎样的宏图大略，也只有将自己的思路与增加企业近期盈利和提升企业长期盈利能力结合起来，才能找到与老板的共同语言，找到施展自身才能的平台。
    那么，企业的利润究竟是从哪里来的？众多的运营要素中哪些在起关键作用？要素间的作用机制又是什么？如何才能缔造一个持续盈利的组织？
    波特认为，企业的活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场、销售和服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
    从操作层面来看，对企业的盈利是需要加以管理的。笔者从几十年的从业经验中逐步摸索出一套企业盈利管理方案，并绘制了一张组织价值构建模型图，本文择其要点做一介绍。
    组织价值构建模型图的作用的机制是，以企业的核心价值为中心，以顾客价值为导向，全面梳理企业现有的资源，系统地分析影响企业价值实现的因素——价值模块，通过挖掘其价值内涵（现存问题及整合）和扩大价值外延（弥补、扩充价值结构），以此来促成阶段性运营指标的实现；同时，透过搭建适合未来发展的人才梯队和知识管理平台，并在相应考核机制的保障下，推动知识的共享和思想的统一，从而建立一个自我驱动的价值管理体系。
    其中的运行性指标和成长性因素6项措施，分别结合了古人平衡发展的伟大智慧——周易思想体系中“六爻”所体现的6个不同发展的阶段，旨在通过长短期价值诉求的平衡，寻求一种循环发展的途径，缔造一个永续经营的组织。
    在实际企业中，经常会出现职业经理的认知、老板的认知以及企业现阶段实际价值诉求三者不能达成统一；中层管理者没有站在企业的整体角度审视并让决策者了解自身措施的价值意义，难以获得有效的资源支持；企业人员没有对运营性指标和成长性因素进行充分的厘清和说明，在落实中形成掣肘纠结等情形。下文根据“价值构建模型”，分别从企业层面和部门层面说明价值体系构建的方法。
 
企业层面的价值体系构建
    任何企业都既要解决生存的现实问题——确保基本运营指标的实现，又要解决可持续发展的成长性问题。运营性指标往往是一种能短期可见显在效果的硬性指标；而成长性因素，则是保证企业持续增长的保障体系，是软指标，无法直接反映到财务结果上，却可以通过传导机制来实现，如培训、规范体系等。
    而企业的价值则来源于内外部一系列价值的模块大小及相互匹配的程度。其核心价值在于，为顾客创造价值的大小。
    因而，企业首先要厘清你的价值消费群体是谁？如何透过产品去满足消费者的内在需求。消费者的内在需求，从根本上来说，是一种对生活方式的追求。企业可以通过结合自身产品的特点，进行有效的区隔，以形成某领域的前端品牌，并透过独特的概念，成为某种生活方式的引领者。例如日常的服装业，就有数十种区隔方法：可以按功能、形态、性别、年龄、体型、性格、职业、使用场所、款式、季节、材料、厚薄、着装方式、织造结构、原料产地、工艺、科技含量等等，每项还可以进一步细分，如功能又可分为上下衣、内外衣、防寒保暖等等，其中的上衣仍可细分，风衣、外套、T恤、衬衣、秋衣、背心等等。当初，“午后红茶” 的概念被区隔应用到茶饮料后，迅速造就了麒麟品牌的王者地位，不仅畅销，价格还比知名品牌康师傅等高出1元钱。
    其次，分析所在行业创造价值的关键环节在哪儿？它们的作用机制是什么？每个行业往往有自己独特的价值“节点”。如：烟酒业的价值“节点”主要是广告宣传和公共关系策略；餐饮业的价值“节点”主要是菜系的特色；超市则是便利的店址选择和平价的日用品供应等等。
    再次，分析企业在行业中所占据的位置。在产业链中，是直接面对消费者？零部件配套？OEM加工？还是始端的资源控制？不同的位置，往往意味着不同的战略选择。但无论在价值链的哪一位置，企业都须为用户创造独特的可利用价值，无论这一独特价值是在质量、成本、交货期还是服务。如能融入下游客户，成为其价值链的一部分，效果则更佳。
    然后，分析企业的内部价值模块。企业的内部价值模块一般包括：采购、生产加工、产品储运、销售、服务和创新产品等环节，它们都不同程度地影响着产品的成本。要针对性地汇总和分析各个模块的数据，找出影响该模块的最关键因素，并进行“三对比”：对比历史数据、对比目标要求、对比同行业数据，分析出差距和原因后，就可以通过调整或改善价值模块，减少不必要的非价值环节，来实现企业的运营性指标。
    同时，一个企业能否持续发展，关键在于其成长性机制的优劣，成长性机制决定一个企业发展的潜力和后劲。例如质量保证体系的完善，能减少售后服务成本，提升客户满意度和忠诚度，从而为企业带来长期利润。成长性因素主要包括：人员的合理匹配和储备、知识共享平台的建立、相应制度流程的完善、创新激励规则的建立、情景考核体系（见笔者发表于《企业管理》杂志2004年7期的《情景考核》一文）的跟进等等。
    最后，在深入分析以上各因素后，按重要度和紧迫度，就可拟定出一个切实可行的整体规划，通过整体规划就能逐步建立一个企业价值驱动体系。

部门层的价值体系构建
    作为企业的二级部门，首先要充分了解企业的整体价值目标和该阶段企业对成长性要素的要求，然后深入分析部门的人员匹配、人才梯队建设、制度流程、技能掌握、激励措施、部门知识共享平台、部门配合、品牌增值等各要素的匹配程度，以及如何去适应企业发展的需要，然后详细列出理顺、弥补的方法以及对资源的需求说明等。
    其中知识平台的建立，是一个企业创新的源泉。知识共享平台亦即知识管理体系，简单说来主要包含四个方面：知识来源（基本的原理知识、外来的经验引进、内部经验交流，包括卖点的提炼等）、知识共享、知识应用和改善提高。
    通过对运营性指标和成长性因素的综合分析，就能比较容易地制定出一套目标统一的工作规划，然后根据该规划的要求与考核体系相接轨，就可构建出部门的价值管理体系。
1.营销部门的价值体系构建
    以营销部门营运性指标之一——销售利润提升15%为例，首先要分析营销系统的主要的价值模块都包括哪些？如消费者、产品、经销商队伍（含促销员）、营销队伍、交付系统匹配、售后服务和品牌建设等，然后逐一模块进行分析：内涵方面，哪些关键因素需要提升？哪些方面需要调整？这些模块如何实现匹配的一致性？原有的体系提升的空间有多大？通过这种挖潜提升的利润指标是多少等等；外延方面，哪些市场需要开发？哪些区域需要深耕？哪些环节受到制约？重点关注的价值渠道有哪些？业务部门的配套工作如何理顺？都有哪些资源需求？因此能增加多少销售利润等等。总之，以15%的增长指标为标杆，进而分析各模块的贡献率，之后进行责任分工和计划排期。
下面仅对三个模块进行分析。
    （1）价值消费者分析。目前，国内企业对消费者深入研究的程度普遍不够。史玉柱的成功及再次崛起，其核心原因就在于专注的研究消费者。孙子兵法亦云，知己知彼，百战不殆。一件产品是否畅销，关键在于能否挖掘出消费者需求背后的真实原因。定位消费者后就要分析，他为什么要购买这类产品？潜在的需求是什么？他想利用这个“工具”达成什么样的目的？例如对住房而言，目标群体购买的实质原因究竟是什么，为了投资，还是为了孩子上学方便？是结婚所迫，还是为了照顾老人，或仅仅是为了改善居住环境？等等。只要做好定位，户型、面积、层高、容积率、小区配套项目、选址等等都可一目了然，产品的功能有时甚至能超出消费者的预期，其后的销售和盈利自然不成问题。
    除了对以上消费者进行个案研究外，还要研究该区域消费市场的共性特点，并以此对各消费市场进行类别划分，对有价值市场区域，资源要重点倾斜。
    （2）在售产品分析。站在营销部门的角度，总希望产品品类越全、产品线越长越好。但对企业而言，这既不经济也不现实。随产品品种的增加，生产、储存、运输、资金、管理等环节的费用也往往呈几何倍数增加，所以必须保证合理的产品结构。根据80/20原则，创造利润的产品一般只占所有产品的20%左右，部分产品甚至是0利润或负利润（新产品除外）。因此，企业要把有限的资源投入到关键的环节，重点关注现金牛和明星类产品，对一些非盈利产品，除了战略考量外，要毫不留情的砍掉，以把有限的资源投入到关键的增值环节。
    对产品价值的区分方法，可以根据产品贡献率来分析。在此，笔者提供一个经验公式作参考：产品贡献率=同期产品销量×单件产品毛利率－该产品资源消耗费用。
    （3）经销商队伍分析。经销商是企业和消费者联系的重要桥梁和纽带（直销可理解为销售员），是产品能否转化成利润的关键一环，其优劣将直接决定企业某阶段的发展速度。
    经销商可以大致分为三类：价值经销商、“鸡肋”经销商和潜在价值经销商。前两类是现有经销商，后者是待开发的经销商。营销部门的重点是如何确保核心经销商的不断发展壮大和开发有价值的新经销商队伍。就实践经验看，“鸡肋”类经销商反而是消耗企业精力最多的群类。
    在产品销售过程中，产品本身、品牌固然是促成销售的重要因素，但对一个企业而言，这些因素短期内都无法改变。相比之下，最有效的方法是迅速培养一支高水平的导购队伍，或整理出一套针对性的指导方法。只要接触消费者的销售员是成交高手，就不愁销不出去。这也是为什么同一个商店、同样的品牌、同样的价格，不同的销售人员营业额差距巨大的原因。
    通过对营销系统各模块分析，就可以找出企业目前存在的问题和差距，结合运营指标要求，就能整理出运营性指标的具体改进措施和步骤。
2．生产、储运部门的价值体系构建
    生产部门的价值模块主要包括：人均工效、主辅料投入产出、能源损耗（含安全损失）、生产周转和一次合格率五个方面。这也是生产部门考核的关键运营指标。
    以其中的人均工效为例，其影响因素主要包括人、机、料、法、环五个环节。人的因素主要在于工作态度、技能的掌握和熟练程度。在提高人均功效方面，除了常规的计件外，还可以通过工作心态培养、技术比武、内部培训讲师激励、技术职称晋升渠道建立、星级标识区分等措施来提高；设备方面，则可以通过设备产能核算、合理布局、瓶颈工序调整、设备三级例保体系建立等等来解决；方法方面，则通过合理安排计划、工艺有效整合、工装设计使用、操作方法改进等等来改善。
    储运部门的价值模块，主要包括库存产品的周转率、过程质量、运送成本、交付及时率、库损率等。这些项目通过一些常规管理措施即可解决，如，安全库存体系的建立、健全出入库制度（含定额领料）、合理定置（可根据使用频率）、定期盘点等等。
    根据企业的阶段目标，通过差距分析就可拟定出相应的措施。
3．研发部门的价值体系构建
    研发部门的主要价值体现在，适销对路新品的研发、工艺工装的改进、产品构件的通用性应用和确保技术文件的合理规范上。
    以新产品研发为例。研发的灵魂和灵感来自于消费者的需求，因此研发人员要走出办公室进入市场。研发人员要学会“五问三追”。“五问”：问已购买的消费者、购买其他品牌的消费者、没需求的消费者、经销商和业务人员；“三追”：连问三个为什么？五问中最关键是前三者，对这三类样本的了解是核心。对第一类，为了得到真实有效的信息，研发人员可以在售后过程中，了解追问促成购买的因素是什么？购买之后哪些方面仍不满意？如果下次购买会考虑哪些因素等等；对第二类，可以访谈一些购买其他品牌的经销商或员工的亲属，以及现场访谈放弃购买的消费者，追问为何没买？担心什么？不满意的地方在哪？对第三类，因为面比较广，可以了解一些亲属及随机问一些目标消费者（附赠新颖的小礼物），追问为什么没有需求？为什么没用？在什么情况下才会有用等等。
    研发人员掌握到第一手资料后，就可以在原有产品的基础上进行改善。就笔者的经验看，这样新推出的产品，绝大多数深受市场欢迎，从而实现了研发价值的最大化。
4．采购部门的价值体系构建
    采购部门的价值模块包括，采购产品的质量、成本、交货及时和售后服务等。作为管理者，应该综合考量以上各项因素，而不能以偏概全。例如，采购高质量的原材料，往往可以减少生产过程中的工序，少出次品，缩短加工时间等等，所以不能只关注材料价格，忽略了该材料的综合价值。部分企业即使在价格管理上，也由于管理方式的不当，不得不动用下策——使用信任的亲属做采购。其实，对中小企业而言，敏感的价格问题（常规类产品往往没问题），一张《非常规材料比价表》就能解决问题。
    还有一部分管理者，则过分强调质量的影响作用，走向了另一个极端，造成质量过剩。不必要的高质量往往意味着高成本的付出。

    行业的性质、企业不同的发展阶段和消费市场的变化，决定了一个企业对运营性指标和成长性要素的不同要求。在企业价值体系构建过程中，要系统地分析影响企业价值实现的各模块因素，以顾客价值为导向，找出关键性影响因素，通过内涵、外延两个层面的查漏补缺，并大力简化非价值的因素环节，以此找出提升组织运营指标的方法；同时，组建一支与企业发展相适应的员工团队，并搭建一个适合团队成长的平台，在考核等保障机制的导引下，就可将企业的价值诉求内化为组织内在的价值驱动力。■