在经济全球化浪潮冲击、技术变革加速及商业环境不确定性增加的时代，决定企业成败最重要的因素不再是技术，而是商业模式！
■ 文/易 明
自从2001年乔布斯推出广受大众欢迎的iPod以后，诺基亚和苹果之间的比拼就注定有一方要成为对方发展历程的脚注。
协作网络：控制产业价值链的前端还是全部？
用户、终端/操作系统、软件应用、互联网和资源是手机产业价值链的关键环节。其中，掌握手机终端等于掌握了用户，终端内嵌应用或者服务则是掌握用户的捷径，操作系统是内嵌应用和服务得以有效运行的重要平台。随着智能手机的普及，手机软件应用成为新的利润增长点，并对操作系统提出新的要求和有力支持。而移动互联趋势的增强，使互联网入口成为掌握用户资源的重要途径。与诺基亚高度重视手机应用服务产业链，掌握了全球39%的终端市场占有率不同，苹果不仅重视内置应用服务、外置应用服务和销售平台，他们更加重视以传输和计费为特征的手机内容服务产业链，通过建立业务关联的多产业链协作网络，不断提升专业服务能力，占据产业价值链的高端环节。简单的说，苹果依靠大量创意手机应用和对互联网资源的深度挖掘吸引客户，再用客户“绑架”渠道，进而实现对整个手机产业价值链的控制。
战略重心：品牌渠道还是设计创新？
从1865年至今超过百年的经营历程中，诺基亚已经经历了多次成功的转型：从造纸、橡胶，到电缆再到手机。到上世纪90年代，诺基亚成功打败了通信界的老牌霸主摩托罗拉，靠的是数字化时代新产品的不断推出以及强大的品牌力量和固有的营销渠道。然而，在移动互联趋势已成必然的情况下，诺基亚却在人们的视野中逐渐消失，至今没有推出能够迎合移动互联需要的明星产品，而与此同时，苹果公司却将战略重点明确为设计和创新，先后推出了iPod、iPone、iPad和iTunes等，在苹果的i系列产品上，消费者可以尽情浏览网页、听QQ音乐、看网络电影电视、看电子图书、上开心网、玩疯狂赛车，之前诺基亚重视的语音品质、电池是否耐用、是否抗摔在消费者眼里变得不那么重要。正如诺基亚首席执行官史蒂芬·埃洛普在给员工的内部备忘录中说的：“苹果的成功说明，只要设计优秀，消费者愿意购买拥有出色体验的高价手机，开发人员也愿意为其开发应用。他们改变了游戏格局，而今天苹果拥有了高端市场”。
产品创新：渐进式创新还是革命性创新？
诺基亚的创新方式更类似于渐进式创新或微创新，这种创新更多的是在原有创新成果基础上修修补补，或是在非核心技术上增加一些创意，包括诺基亚的E系列产品也是在黑莓手机基础上“微”出来的。而乔布斯时代的苹果却是移动互联时期革命性创新的典型代表，并且这种革命性创新是全方位的。苹果收购了P.A.Semi以及Intrinsity，自主研发了适合iPad使用的微处理器——1GHz Apple A5双核处理器，并独立开发了操作系统iOS。苹果建立了App Store开放式平台，把商品直接带给客户，消费者可以直接在App Store付费购买或者免费使用20多万个应用程序。2010年，苹果的在线音乐商店iTunes销售额攀升至40亿美元。此外，通过开设苹果专卖店，更让潜在消费者能够亲身体验苹果产品和服务，增加了品牌忠诚度，2010年每家苹果零售店日均销售额为93150美元。
与苹果公司的革命性创新形成强烈反差的是它的研发投入。2010年，美国著名财经网站Market Watch发表文章称，过去三年间，苹果的研发费用尚不及微软的15%，约为谷歌的一半。一个研发投入并不高的企业为什么能够成为世界上最具有创新精神的公司？秘诀可以归结为三点：打破组织围墙的开放式创新模式——依靠组织外部力量成立产品研发联盟，iPod的诞生本身就是一个典型的案例；以客户价值为导向的执着追求——苹果专卖店成立的初衷是为了更好满足客户的体验需求；残酷的完美主义——对产品细节的苛刻要求。
收益方式：单赢、双赢还是多赢？
以App Store为代表的开放式平台不仅满足了消费者的多样化需求，更激发了软件开发者的激情，软件开发者通过这个平台自由创造新的软件并通过消费者的及时反馈进行不断的更新，消费者一旦付费，软件开发者与苹果就可以进行分成。这样，苹果公司不仅靠销售硬件盈利，还将硬件与软件捆绑，并且软件的销售收入还是源源不断的，而且对于苹果公司而言几乎是零成本的。这种模式兼顾了消费者、软件开发者和苹果公司的利益，是一种“三赢”的模式，明显优于诺基亚单纯靠硬件销售的盈利模式。苹果公司是2010年全球移动应用市场的领先者，其App Store销售收入达到1782亿美元，按照苹果公司与软件开发者3:7的收益分成比例，软件开发者获得的收益达到了1247.4亿元，苹果公司也获得了534.6亿元。
客户关系：迎合需求还是创造需求？
“科技，以人为本”的广告语折射出诺基亚的企业文化和品牌核心价值，向消费者传递诺基亚时时刻刻为消费者着想的精神。通过人性化设计使消费者能够充分享受科技带来的诸多乐趣与便利，这是诺基亚产品设计理念的核心。诺基亚的产品设计团队热衷于市场调查，观察大量不同人群的差异化需求，了解这种需求变化可能带来的消费者行为和偏好的变化，试图为企业发现创造价值的新节点。而从苹果的广告语——“奇妙与革命的产品，令人难以置信的价格”和“再一次，改变一切”之中不难看出，苹果所追求的是革命性的创新，苹果的设计理念不是迎合需求而是创造需求。就像当初乔布斯认为电脑风扇太吵而让他的设计师设计没有风扇的电脑一样，这个没有进行常规市场调查的想法，最终创造出如今iPad的微型核心处理器。乔布斯凭借其思维穿透力，洞悉了客户脆弱而隐秘的需求，通过专卖店等多种形式使消费者亲身体验产品性能，并且将这种用户体验贯穿于苹果所有的产品线，提高了创造需求的成功率。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。
后乔布斯时代的诺基亚和苹果
乔布斯斯人已去，他用辉煌的业绩为自己的生命画上了一个漂亮的句号。没有乔布斯的苹果是否还能继续已有的模式？诺基亚模式是否有可能重新获得优势？
无论对于诺基亚还是苹果而言，商业模式的比拼并不是绝对的，商业模式的创新才是绝对的。拒绝变化，一成不变地固守原有的商业模式只会在时代变迁中走向没落，这一点对诺基亚王朝或是苹果帝国同样适用。
在网络社会，规模、品牌、渠道等传统的系统化优势不再是竞争的决定性力量，谁的产品设计和开发抓住了消费者的需求，谁才能真正掌握竞争的话语权。诺基亚依然是目前这个世界上规模最大的手机公司，庞大的创新团队依然活跃，但是过分依赖于这种“迎合需求”的创新系统只会拖垮整个诺基亚王朝。诺基亚需要的不仅仅是“迎合”或是“发现”，而是创造，一种革命性的创造，一种有利于实现客户价值主张的创造，而这正是商业模式创新的核心所在。
苹果的成功要素可以概括为：以实现客户潜在价值主张为目标的创造需求的产品设计理念，“前端产品+后端服务”的多元可持续盈利模式，对公司领袖、创新团队以及包括唱片公司、软件开发者在内的利益相关者的关键资源把握、鼓励革命性创新的公司制度、企业文化和日常管理流程设计等，这些要素是苹果商业模式创新的关键，形成了“创造客户价值——实现公司价值——赢得利益相关者支持”的良性循环，这些要素缺一不可，相互关联并相互影响，形成推动苹果创新的不可复制的核心原动力。
乔布斯的第一个苹果时代没落于商业模式创新的停滞，乔布斯的第二个苹果时代得益于商业模式的革命性创新。对于苹果的竞争者而言，不论是诺基亚还是三星或者摩托罗拉，创新商业模式是挑战苹果垄断地位和支配权的唯一途径，为此，它们将不得不增加更多的研发投入，更新创新理念，设计更好的产品和盈利模式，拿出更加吸引消费者的措施。而对于苹果而言，也不能继续躺在第二个苹果时代上吃老本，“一个苹果只能吃一口”，乔布斯之后需要寻找又一次自我提升的契机。■
作者单位
中国地质大学（武汉）经济管理学院
·有感而发·
乔布斯死了，才能更好地“活着”
■ 文/愚 顽
假如有人看到这个标题，感觉笔者有些亵渎了乔布斯，心中隐隐感觉不快，则已经证明我的观点并非虚妄。其实，我并没有冒犯“苹果教”的信徒们，这样说实在是给了乔布斯一个大大的赞赏。
所以说乔布斯死了，才能更好地活着，是因为苹果卖的不是电脑、不是手机、不是在线音乐商店，也不是商业生态系统，而是“商品拜物教”！对于“苹果教”信徒来说，苹果是时尚感，是科技达人的身份象征，是像愚顽之类非信徒说不清道不明的精神价值，其次它才是电脑、手机、音乐、应用软件��所以，苹果可以卖出很高的价钱，可以让粉丝们半夜起床在专卖店外排队抢购新版手机，可以用客户绑架渠道并让渠道给它高额补贴，甚至可以让囊中羞涩的少年卖肾买苹果。
乔布斯在“苹果教”中的地位，正如任何一个宗教的创始人，是苹果教的神。而神是不应该由活着的人充当的，活人会犯错误，而死去的人则可以在信徒心目中日趋完美。于是乔布斯在创造了辉煌之后翩然离去，袅袅升天，化作神圣的“乔不死”。
因此，乔布斯之死，并不会带来一个后乔布斯时代，就像不存在后佛陀时代、后耶稣时代一样，苹果的继承者只需要把乔布斯高高地供在神龛之上，延续乔布斯的“慧命”，苹果就可以持续利用乔布斯留下的这一“神”资源，并可能在利用中不断增值。
正因为苹果销售的首先是精神价值，只知道研究语音品质、耐用、抗摔的诺基亚自然无法与之争锋，“以人为本”的诺基亚怎么可能胜过“以神为本”的苹果呢？！假如你领悟了其中的奥妙，你就掌握了这个世界上最具盈利潜力的盈利模式。 |
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