■ 文/李德猛
销量考核挤走了人才
赵明是厦门某建筑装饰材料有限公司的副总经理，主要负责公司的营销及企划工作。2000年初，公司准备开发国外市场，要把品牌打出国门。配合公司战略，人力资源部门派人去厦门市人才市场招聘外贸业务人员，新员工进公司后，首先进行企业文化教育，再让他们了解公司的规章制度及营销政策，接着进行企业产品(包括生产流程、生产原材料、产品卖点等)培训，最后进行营销技能及与“老外”打电话、沟通的技巧培训。在培训的同时，公司让他们到车间熟悉、了解产品。经过一段学习、培训后，公司让他们开始实战。很快三个月过去了，他们谁也没拿出“销量”。老板沉不住气了，要求解聘3个业务员，理由是“一个季度没有一点业绩，一个月每人1500元工资打水漂了��”。凭着自己多年的经验，赵明认为，他们已经熟悉了公司产品及国外行情，马上就可能有销量。他不仅在总经理面前极力担保新员工，还通过激励的方式鼓励他们。四月初，新员工纷纷递交了营销计划书。不久，业务员小王告诉他：“四月下旬，美国和加拿大的客户要来公司实地考察。”此时，赵明无比欣慰。最终，加拿大的客户和公司签下了500万件产品的年销售合同。另外两家美国客户也签下了300万件和400万件的订单。由此看来，很多企业老板整天抱怨：“我找的人怎么都没用！”其实，人才的成长需要培养，更需要时间！
销量考核害了新品
一位朋友经营一家方便面公司，研发出一种“过桥米线”的产品以补充主打产品市场，他采取空中拉动、地面推广的营销策略，并制定“下不保底，上不封顶”的高额奖金提成制度。可新品上市一年多，销量就是上不去。其实，他最大的败招儿就是制定了没有底薪的高额奖金提成制度。业务员只愿意推广好卖的、容易上量的产品。推广新品没有基本的生活保障，如出差住宿、伙食补助、话费补贴等等。所以，业务人员对新上市的“过桥米线”产品有抵触情绪。他片面地强调销量而忽视了市场运作过程，没有根据公司的实际情况，长、中、短期销售目标和业务人员具体职责及不同的分工进行考核，用“销量”把业务员一棍子“打死”。另外，不合理的高额提成考核制度，促使公司业务员把销量看成是保住饭碗的前提、晋升的条件和加薪的途径。这样，他们就会对公司的营销工作有取有舍，片面地去抓能给其带来销量的工作，面对其他工作则偷工减料、短斤少两，尤其不会做那些新品及高价品的推广工作，因为那些工作需要投入大量精力和一个较长的导入周期，短时间上不了量。这就造成该公司的营销工作受阻，一些体现不出销量的工作无法得到真正的落实。■
作者单位 广东佛山市德工化工有限公司
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