为了省钱，管理者不拿员工的工资当回事；为了省力，员工不拿企业的工作当回事。

■ 文/刘建利

    王总是内陆某三线城市的一家小型房地产公司的总经理，在他20多年的管理经验中，他对“二八”定律颇为认定，对公司的“白骨精”们重赏重用，企业发展顺利。
    但是，近期公司出现了一些问题，让王总颇为烦恼。首先，公司开发项目从一个增加到四个，急需招聘工程技术人员，但多次招聘未果，公司看中的几位有水平又有经验的人最终均转投其他公司，公司只得退而求其次，临时聘用一些不太满意的人员救急。其次，公司有几个不错的员工相继跳槽。第三，一些岗位人员流动频繁，从而影响了办事效率。尽管王总坚信“二八”定律，认为只要公司的中坚层稳定，就不会出现大问题，但是，人心的浮动还是令王总感到不安。
    王总聘请人力资源管理专家进行咨询。咨询小组分别与公司的中高层管理者进行了深度谈话，同时收集了公司的各项管理制度，尤其是有关薪酬方面的资料，此外还对员工进行了问卷调查。
    咨询人员了解到，公司成立后曾三次普调工资，都是在市场薪酬水平整体上涨后进行的，上调后略高于市场平均水平，公司最后一次普调工资是在2006年，此后没有再调整过。公司现有薪酬包含四部分：工资、奖金、福利和补助。当前各类人员的薪酬水平是：总经理年薪为55000元左右，副总一级工资大约在42000-50000元之间；中层管理人员年薪大约在28000-30000元之间；普通员工（包括技术人员、业务人员和一般行政人员）的工资约每年21000元左右。此外，所有员工每年有大约1000元的福利。本科学历员工月工资为1700元，加上补助，为1800元。如果他不能晋升到管理者岗位，工资将停留在这一水平。补助是针对在工地工作的人员，以及在高温和危险场所工作的人员发放的。公司的奖金不高，而且比较平均，虽然公司每年都评选优秀员工，但优秀员工和普通员工的奖金差别只有2000元，无法体现优秀员工的真实付出和对公司的贡献，而那些优秀员工跳槽后，工资几乎翻了一倍。虽然工资水平不高，但是公司的中高层管理者同时也是技术骨干都有股份，每年的分红颇丰。
    公司骨干对薪酬的意见集中于两方面：第一，虽然他们的总收入不低，但是他们认为自身的价值没有得到充分认可和体现。这主要反映在收入结构上，他们的收入分为两部分：其一为薪酬，其二为红利。薪酬为劳动所得，是他们为公司所做贡献的直接反映，红利为投资收益，是他们的投资所得。目前，在他们的总收入中体现的主要是资本收益而不是劳动收入。他们都是大学毕业就进入公司，十几年来不断打拼，全心全意为公司服务，常常超负荷工作，既当管理者又当技术骨干和业务承担者，身兼数职，但是他们的工资低于同类公司的水平。骨干们认为公司不应混淆资本收入和劳动收入的差异，他们的劳动付出在工资上应该有所体现。第二，由于普通员工的收入较低，很难找到胜任的工作人员，招来的人员能力不足且工作热情不高，只能跑跑腿儿，做些程序性和事务性的工作，复杂一些的工作必须他们亲力亲为，工作量太大，长此下去难以承受。
    基于了解到的情况，专家对公司存在的主要问题做出了如下诊断：
    第一，公司奉行的工资追随策略已经不能保证人力资源的供给。工资追随策略适用于供大于求的劳动力市场以及财务状况不佳的公司。前些年，公司所在的二、三线城市尚处于房地产开发的初级阶段，经营者均为当地的中小型房地产公司，劳动力需求量小，劳动力市场供过于求，公司采用追随策略能保证招聘到合格人员，也能维持人员稳定，还能有效控制公司成本。但是，近几年劳动力供求形势已经发生了根本性的变化，由于一线城市房地产发展空间压缩，竞争激烈，大型房地产公司纷纷涌入二、三线城市，导致公司所在城市的工程技术劳动力需求大增，市场竞争加剧，工资水平水涨船高。公司的薪酬已经缺乏吸引力，不仅招不到岗位胜任者，也导致现有员工人心思变，尤其是员工跳槽后的反馈信息对留守人员刺激很大。在市场局面发生逆转后，公司必须改变工资追随策略，采取工资持平或小幅领先策略。
    第二，公司薪酬增长低于物价上涨，导致员工实际收入下降。自2006年下半年开始，物价不断上涨，尤其是2009年后，食品等生活必需品价格涨幅较大，但是公司的工资并没有追随物价上调，造成员工实际收入下降，说明公司的薪酬制度缺乏适应性。
    第三，公司的薪酬制度造成员工工资缺乏上涨空间。公司实行严格的岗位工资制，只要岗位不变，员工的工资不会随资历和经验提升，只有晋升到管理职位才能突破岗位的工资限制。这种制度将员工都赶进了狭窄的行政管理通道中。但是，公司规模小，管理职位有限，公司现有的管理者业务精熟，位置稳固，这样，员工的晋升通道基本被堵死，因而工资也被限制在低水平上。另外，员工收入和公司获利状况以及个人绩效之间的联系主要表现在年终奖金上，但奖金在总收入中占的比重小，而且优秀员工和一般员工之间的差距没有拉开，无法体现出贡献的差别，这实际上是对绩效良好者的一种惩罚。
    咨询小组将诊断结果和公司高层管理者进行了交流并提出了解决方案。该方案包括三个部分：第一部分是工资制度，咨询人员用要素计点法对公司的所有岗位进行了价值评估并分组，设计了薪酬等级表。将岗位价值评价的各组分配在薪酬等级表的相应位置上，并确定变动范围，每组大概包括六到九个薪等，以便根据职工的工龄、司龄、职级职等、工作状况（比如连续两年被评为优秀可获得工资等级的晋升）等因素的变化进行调整，使员工即便职位没有提升也有相应的工资上涨空间。同时，在物价上涨时，可以通过调整薪点值提升员工工资，而无需改变整个工资结构。第二部分为奖励制度，将奖金和工作绩效紧密挂钩是激励员工的有效办法。咨询人员与公司方合作，设计了绩效评价制度，将工作绩效分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格，各等级之间的奖励拉开差距。另外设置“总经理奖金”，由总经理对表现特别优异的员工实施特殊奖励。第三部分为员工职业发展通道。将公司员工分为三个系列：行政管理系列、专业技术系列、后勤支持系列。各系列分为多个职级，每一职级又划分为两到三个职等，并制定职等、职级的晋升条件，这样可以保证员工在工作岗位没有发生变化的情况下，由于工作能力、工作经验等的提高，获得职业发展并提高薪酬等级。
经过慎重考虑，公司接受了专家的建议。员工们看到不仅收入水平跟上了市场行情，绩效差异和职业发展问题也得到了一揽子的解决，纷纷表示满意。公司进一步表示，为了弥补工资调整滞后给大家造成的损失，决定按照新的工资标准，为所有员工补发六个月的工资差额。这更让大家深受感动，一时间人心大振。■

作者单位 中国人民大学商学院
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