发人深思的“钱学森之问”，抑或“李约瑟难题”直指中国创造力缺失的软肋。由此便构成一个颇具深远内蕴的疑问：秉承璀璨文明的中华民族何以退化为思想创见的一片荒漠呢？
■ 文/马 君 张 燕
创造力缺失一直是制约我国企业自主创新能力提升的主要问题。在强调“集成智慧”的“众包”时代，汇集众人智慧，集成创造是一种发展趋势。组织不仅需要关注如何提升员工的个人创造力，还要思考如何塑造有创造力的团队，以从整体上提升组织的创新能力。发人深思的“钱学森之问”，抑或“李约瑟难题”直指中国创造力缺失软肋。由此便构成一个颇具深远内蕴的疑问：秉承璀璨文明的中华民族何以退化为思想创见的一片荒漠呢？为什么中国企业缺少像卡文迪许实验室、贝尔实验室、Google观景山研发中心这样的创新团队？
管理学大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》中深刻地指出，员工创造力既是一切组织的稀缺资源，也是蕴涵组织中待开采的丰富宝藏。英特尔公司创始人安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中提出的“要么创新，要么出局”已经成为高科技企业生存的铁律。在从“集成制造”到“集成创造”的众包时代，在落实“十二五”规划实现从“中国制造”向“中国创造”转型的关键时期，企业应该从战略高度思考企业创造力缺失问题，审视和重构企业内部管理体系，营造激励和开发员工创造力的持续创新氛围。
一、打造可渗透的组织内环境
生物机体健康依靠组织内环境平衡。内环境与稳态是生命系统的特征，也是生命机体存在的条件。可渗透的内环境让每一个细胞共享，又依靠每一个细胞共建。企业组织要保持活力同样必须具备这些特征。
传统组织依靠职能分立来维持组织运转。尽管在提高运作效率方面职能制具有无可比拟的优势，但是职能制缺乏灵活性和适应性，难以适应外部瞬息万变的市场需求。同时职能制带来的本位主义也不利于组织协同。尽管古典管理大师法约尔提出通过设计一个“跳板”（后世称之为“法约尔桥”）实现斜向沟通来克服部门间的“隧道视野”，但是在信息爆炸和日益强调弹性与创新的时代，带有行政性质的“法约尔桥”显然是不够的。在创新企业中，创造力是与工作绩效显然不同的概念。工作绩效尽管也强调创造性开展工作，但出于效率的考虑更多地强调在已有模式下或组织惯例下进行。创造力尽管也强调成功经验的复制，但是“打破常规”和非线性思维是其显著特征。
创造力可能是灵光闪现，但更多地是集成团队智慧的结果，即通过个体间创意的嫁接、重组与整合，使得个体创造力转化为组织创造力。这样，组织不仅需要关注如何提升员工的个人创造力，还要思考如何塑造有创造力的团队，以从整体上提升组织的创新能力。早在20世纪，一大批科研团队就以其卓然的组织创造力著称于世，例如剑桥大学卡文迪许实验室、曼哈顿工程、贝尔实验室等等。全球领先企业——通用电气（GE）在上世纪70年代就成立了创造力领导中心，通过活化团队创造力来保持一个庞大企业的活力与灵活性，从而破解了瑞典学者Harryson提出的两难悖论——“技术领先企业倾向于内部控制，从而窒息了组织创造力”。
上述组织成功之处就在于在组织内部营造了一个可渗透的内环境，促进信息、创意乃至彼此间的信息和承诺可以自由流动和结合。管理学巨擘埃德加·沙因高度凝练了这些组织共性做法——即在组织不同部门、不同层次员工间，进行分界面整合。这种整合不是一般意义上的授权和参与，而是角色的重新界定，通过愿景引导和移情换位（即站在对方立场上考虑问题）有效地促进组织的分界面整合。组织管理的重心也不再是一般意义的协调和规制，而是创新氛围营造——只要把组织建设成为完美的溪流，大马哈鱼（信息、创意、信任）就会逆流而上，游到可以产卵的地方。
二、清除组织内外沟通障碍
“世界被铲平，当你感受到铲过来的那股力量时，请找一把铲子向自我的内心挖进去，千万别想再筑墙”，专栏作家托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中以他一贯的煽情语言，生动地描绘了人类二十一世纪的发展图景——信息技术把世界联通一体，全球化已经无可阻挡。在被铲平的世界中，人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间的互赖性加强，信息和资源的交流与共享愈益重要。面对世界“变平”趋势，无论是个人还是组织，唯有敞开心扉，拆除沟通的藩篱，填平沟壑，容纳对方，才能抓住时代变革的引擎，顺势而上。
然而在中国文化中，自古就有“说难”之说，即向主人进说的困难。“凡说之难：非吾知之有以说之之难也，又非吾辩之能明吾意之难也，又非吾敢横失而能尽之难也。凡说之难：在知所说之心，可以吾说当之。”说的是“说服主人的困难，不在于把我知道的向对方诉说；也不在于我的言辞能否充分表达我的心意；更不在于我是否敢于直言而陈，尽表其意，而是在于如何预先知道说服对象的想法，用我的话去打动他”。鉴于此，先贤韩非子在深入揣摩主人心理和总结历史教训的基础上提出了一系列进说之术，包括“揣摩迎合、辨才无碍、巧舌如簧、装聋作哑、胁肩谄笑、溜须拍马、顺风推船”，如此等等，不一而足。
这充分反映了在传统金字塔型组织框架下的沟通之难。一代管理大师杰克·韦尔奇早就敏锐地指出，“人们似乎被迫地在自己与他人之间铺上了隔层、垒起了墙壁��这些障碍束缚了我们，抑制了创造力，限制了想象力，浪费了时间，扼杀了梦想，而且最重要的是，它们让一切都缓慢下来��我们所面临的挑战就是突破并最终扫除这些壁垒和障碍。” 扫除沟通壁垒和障碍，Google公司的做法值得借鉴。
从办公室格局看，Google不再是传统写字楼“格式化”布局或者“环形监狱”布局。前者是按照职能分工把每一个个体固定在特定的“格子”里；后者类似欧洲中世纪环形监狱布局。环形监狱由一个中央塔楼和四周环形的囚室组成，每一个囚室有一前一后两扇窗户，一扇朝着中央塔楼，一扇背对着中央塔楼，作为通光之用。这样的设计使得处在中央塔楼的监视者可以便利地观察到囚室里的罪犯的一举一动。因为囚犯看不到塔楼的情况，从心理上感觉到自己始终处在被监视的状态，时时刻刻迫使自己循规蹈矩。哲学家福柯引用“环形监狱”隐喻传统组织模式，旨在说明刚性的组织设计使员工失去了工作的自主性，只会催生循规蹈矩的员工而非敢于打破常规的员工。
Google彻底改变这种格局，表面上是Google拆除了员工间沟通的物理壁垒，实质上拆除的是彼此间的心灵之墙，促进个体创造力向组织创造力加速演化，使得Google的创新成果源源不断地产生。
三、塑造有形的组织无形的边界
传统福特制下的企业像一只巨大的恐龙，功能齐全，运作有力。但是一旦外部环境剧变，原有的价值链断裂，福特制企业便犹如远古时期的恐龙一样，原本强壮的身体在残酷的生存竞争中变得虚弱不堪。在不确定环境下，最好的组织形态是变形金刚，其特点是：有形的组织无形的边界。
有形的组织，旨在保持组织稳定，使得组织优势资源密布在组织核心功能区域，维持核心竞争力。无形的边界，使得组织像一个可塑的变形金刚，随时可以吸附或者内嵌在一切有价值的体系中，敏捷地适应外部环境，攫取资源。这种“虚者实之，实者虚之”的组织形态正是顺应众包时代孕育而出的企业特征。
杰夫·霍韦在《连线》杂志首次提出众包（Crowdsourcing）的概念。与传统职能制组织相比，众包最显著的特点是把客户纳入组织之中。
众包扩展了企业的利益网络。各种利益节点编织在一起，形成了一张巨大而无形的价值网络。
在众包的背后，隐含着企业深刻的价值理念和战略意图。在很多情况下，对于具有强大的下游资产——如中间设备、运营以及服务能力等的企业而言，会主动针对上游的资源建立宽松的占有机制，从而使自身的互补性资产能够创造出更大的价值。一个极端的例子是著名的默克（Merck）制药公司努力改变关于基因数据的占有制度。在1994年的9月，默克公司宣布与华盛顿大学联合建立人类基因序列的数据库，并对公众开放。即研究发现的结果在48小时之内公开，从而促进生化研究。这看似是利他行为，但是其背后的战略动机也是显而易见的：通过将人类基因序列公开，默克公司就能够有效地阻止基因研究的私有化，以避免对自身未来药品开发的阻碍。
众包让企业之间互为内嵌型动态资本。组织的可塑化促进传统边界的交互和融合，产生新的聚集，形成新的价值结构。创新的动力更多来自终端，企业甚至需要从市场培育期就开始参与外部合作。组织无形的边界越来越超越地域以及规模的限制，企业实力的衡量标准也将转向对商业价值网络的培育、支持和服务能力。无庸置辩，在从“集成制造”到“集成创造”的众包时代，企业须要从战略高度谋划企业创新平台，以开放的心态容纳多方资源，敢于分享开源性成果，使其成为可持续创新的孵化器，推动创新向纵深发展。
四、建立共同“愿景场”
自从管理学家吉姆·科林斯在《基业长青》中创造了 “愿景”一词，“愿景”已经成为企业勾勒美好发展图景，激励员工前进的重要手段。但是在实践中，企业远远没有挖掘出“愿景”所承载的功能。
后现代管理学家惠特利曾提出一个严肃命题：当今最有效和最强大的组织是什么？答案既不是英国剑桥大学的卡文迪许实验室，也不是谷歌在加州观景山的创意团队，而是本·拉登领导的恐怖组织——一群特立独行的个体在一个水平、松散的网络组织构架下，迸发出超强的战斗力，令当今世界最强大的国家耗费巨资也难以打赢这场战争。其超越常规的“战斗力”不是依靠组织正式机制来驱动的，那么靠什么呢？靠的是一种叫做“愿景场”的无形东西。
组织中存在很多无形的影响力，比如愿景、文化、价值观、道德规范等。如果把它们看做“场”，它们的影响力渗透在组织的各个角落，影响全体员工行为。
愿景场之所以起到“振臂一呼，应者云集”的效应，根源在于三个方面。首先，“愿景场”像意象艺术一样，能够打造一条交织于员工、组织与工作内容的强烈情感线，把大家心灵深处的共同意象挖掘出来，进一步凝炼，成为个体自省的哲学基础。这一路径的特点有点像“从群众中来，到群众中去”，高度的认同形成超强的凝聚力和执行力。其次，“愿景”给员工以透明的预期，增加职业安全感和工作方向性。最后，与传统授权模式相比，尽管“愿景”是一种“虚”的手段，缺乏建立组织秩序所需要的结构和管理工具，但是“场”是一种硬手段，蕴含丰富的组织能量，有助于我们建立组织秩序。就像纸板上的铁屑之所以能够统一行为，形成特别的图案，源于纸板下面磁石的作用。
在组织中建立“愿景场”，来弥补组织正式管控的缺陷，运用愿景引导、文化熏陶、自我主导、行为自律等手段，深度挖掘员工的创造力、组织凝聚力、团队协同力以及组织文化软支撑力等隐性价值驱动因素，能够促进企业在更高层面上创造价值。
中国人的勤劳和智慧举世公认，但是不可否认创造力缺失却是制约企业创新的软肋。我们必须从战略高度审视我国企业的组织机制设计，检视各种制约员工创造力的各种组织智障，通过打造可渗透的组织内环境，清除组织内外沟通智障，建立“愿景场”替代刚性的管理模式，塑造有形的组织、无形的边界，从而提高组织创造力，探寻推动中国企业原创能力全面提升的有效路径。■
作者单位 上海大学管理学院
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