企业基础制度是企业架构的基石，企业就是靠职责、条规、流程这些基石砌成为企业挣钱的“机器”，也可以砌成吞噬老板投资的“机器”，主要是看怎样认识和打造这些基石。

■ 文/杨春常

    “不拉马的士兵”是管理界流传很久的故事，说的是一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”，军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖。
    从管理的角度看，这个故事表达是组织架构问题。企业的架构，就是企业家把投资变成利润的手段和方式。企业家的重要职责就是设计企业的架构，这个架构设计的合理，企业就成为一台印钞机，就是赚钱的工具，而设计不合理，就会造成浪费，减少盈利，严重不合理则只能印出废纸，不会印出钞票。
什么决定了企业的架构？
    是企业的基础制度——职责、流程、规章制度。
    一个老板投资办企业，企业的基础制度就是把他的设想，变成具体要求，而企业的架构就是来执行这些要求，进而实现他的设想。但基础制度一旦建立，它决不仅仅只有为老板赚钱的功能，更是老板的整个思想、价值观念的充分体现，当它设计完成后，便是老板的化身，代表着老板运行着他的资产和资本，输出着老板的梦想和人生。这担当老板大任的基础制度如基石一般，筑起企业的架构。

职责决定企业架构
    职责有机构职责和个人职责，它代表企业老板给下属安排日常工作，而不需要见面，不需要一大早等在老板办公室门口等待老板的吩咐，职责就是老板化身，是随身的老板，或者就是老板的眼睛，一直盯着你。有了职责，老板不用随时操心让谁干什么。企业的职责安排非常重要，简单地讲，职责安排是老板决定需要多少人、人力如何配备以及怎样工作来实现老板的愿望。
    规章制度是为保证企业能够正常运转而对企业内的员工进行行政、标准、技术等的规范要求，是老板通过对员工的基本约束和激励从而把企业办成自己想要的样子的一些规范，实际上是体现老板的意志，老板通过职责把自己的这些意志让下属管理机构来付诸实施，下属管理机构代表老板将要求条款化，形成可操作的条规，这些条规变成了管理机构的权力和执行机构及员工的责任，企业自然形成了管理者和执行者的分工，管理者掌管的是企业老板的权力，老板通过管理者对执行者的考核来了解企业的管理运行状况，通过最后的企业绩效来衡量管理者的管理状况。管理中重要的成份是企业的条规。因此说，企业的条规对企业至关重要，条规就是企业的成本，这种成本的计算不是按条来的，而是按乘积关系、几何关系来计算的。

规章制度与企业架构的约束关系
    如果说职责影响企业的硬件性的成本和利润，那么，制度对企业的软性成本和利润的影响巨大。
    有一位企业家说，企业里员工的一个动作、一张纸，老板的一句话、一段文字都是成本，都对利润构成影响，都对企业的竞争产生影响。企业要避免多余的东西，就必须条规化，将企业需要的指令、规定、要求用文字的方式规定下来，这规定下来的东西是老板想说的，但又是老板自己无法说出来的，但它可以让老板以后不乱说。企业的条规就是企业的规章制度。
    对一个企业来说，最为划算的做法是条规够用就行。少了不行，太多太繁更不行，适度是最经济的。企业的条规制订怎样做到适度呢？
    主要是满足三方面的要求：一是国家、政府的法律法规的要求；二是满足行业的法律法规的要求；三是满足特殊要求，如出口、如各种认证。
    有的企业还认为应该加一个满足，即满足企业自身要求。其实，企业自身是没有要求的，如果说有，只有一条，即产品进入市场并很快交换，取得比同行多的利润的要求。因此，企业自身的要求，实际上只是怎样更好地执行上述三方面的要求。
    虽然企业没有具体的条规要求，但作为企业应当将上述三方面的要求融会贯通，并具体化为企业的具体条规，变为企业的规章制度，这并不是每个企业都能做得到的，体现了企业的管理水平，同样的企业，利润高低恰恰体现在这些企业软实力上。
    聪明的企业把好三关：质量、信誉、安全。企业的成本通常与此三关关联较大。做企业是做什么？不是做产品，而是做条规，企业的成本、利润、企业的兴衰看起来是产品，实际上是条规，有什么的条规就会有什么样的员工，就会有什么样的产品。千万别小看条规，因为最终它都要变成企业的行为，企业的行为都要变为机构的行为和员工的行动。

流程是怎样牵制企业架构的
    流程是什么呢？就是企业要完成某项任务或工作要走的路，决定路的长短、弯直，取决于完成这件工作或任务参与的机构与人员的多少！这是流程设计应当考虑的，流程流的都是现金，但有流程的企业流的钱是有方向的，可控的，而没有流程的企业的钱不知道会怎样流的。流程是用来完成职责并达到条规要求的工作和管理路线图，它是企业里完成某工作的重复行走的路径，流程的特点就是重复性。把重复进行固定。
    流程固定的是什么？它固定的是职责里的事项，我们说，某职责里规定某人干什么事，但这事怎么干，职责并没有规定。如果将企业的职责看成是静态的布置的工作，如果将条规看成是职责履行要达到的标准，那么，流程就是如何来完成这项工作并达到标准。因此，我们又说，流程是老板的理想怎样变为员工的行动，企业的利润怎样实现的路线图。老板之所以能放心睡觉，放心出门而企业照转不误，就是因为有流程。
    企业的流程通常有：业务、生产、管理和控制四类。对企业来说，四类流程一个也不能少，一个企业只要有了清晰的流程，便能计算各个流程的成本，甚至能够算出流程里各个节点的成本，这是其一，更重要的是流程给了管理的空间，流程走的快慢、走的质量便是管理为企业创造效益的机会，管理的作用就是不断地优化流程的路程和走的怎样。
    要说明的是单个流程不一定是最经济、便当的路径，短期看，一些流程不是最能体现效益效率的，但从企业的整体看，从企业的长远看是最优的。在设计企业流程时，一定要把握当期和长远的关系。
    企业应当怎样来发挥流程在企业架构方面的作用，让流程来优化企业的运行？最重要的是把握二个原则：
    一是重复事项固化、固定，简化企业内部的工作关系；二是牵头负责制。凡牵涉二个人以上、二个部门以上实行流程起点单位（部门）负责牵头整个流程的工作，直到完成为止。这就是矩阵式的管理。流程打破了部门主义、打破了部门壁垒，保持了企业架构运行上的完整，企业的一体性。
    企业将上述原则用来修正流程，再用流程来修正部门及个人职责，用职责来调整企业架构。真正让流程的畅通运行来确保企业架构的运行。■

作者单位 中国石化荆门石化