构建集团客户资源集约管理平台，通过对客户资源的整合利用，实现市场营销方式的变革，通过市场实践和客户资源集约管理的良性互动，进一步把握客户需求，促进企业业务模式的创新。

■ 文／中国建设基础设施有限公司

    中国建设基础设施有限公司(简称中建基公司)以客户导向为核心，集约管理分散在各成员单位的客户资源,打破各成员单位在核心资源上的封闭，按照适应客户需求和集团资源配置最优化的原则，革新营销方式，变革业务模式、经营方式和制度建设等，实现中建集团基础设施业务的一体化协同和快速发展。
    客户资源集约管理的总体工作思路是，以构建集团客户资源的集约管理平台为基础；通过对集团客户资源的整合利用，实现市场营销方式的变革和成长；通过市场实践和客户资源集约管理的良性互动，进一步研究把握客户需求，促进企业业务模式的创新；通过业务模式创新促进企业战略和综合管理的全面提升，最终建立一个以客户为导向的集团业务一体化协同发展机制（如图1）。
    为确保该项工作的顺利实施，中建基公司又进一步分析明确六项具体工作任务，包括建设信息化平台对客户资源实施集约管理；实施客户资源市场协同管理，创新营销模式；提升客户资源价值协同管理，创新集团业务模式；强化客户资源战略协同管理，开展商机挖掘；推进客户资源全要素管理，优化企业生产要素配置；细化综合管理配套，完善一体化协同的机制保障。

一、建设信息化平台，对客户资源实施集约管理
1.深入调研，建立客户信息数据规范
    客户资源是指中建集团成员单位和员工，在工作中接触到的、各类对中建集团具有服务或关注需求、具有合作经历或可能的相关机构和个人。机构以其中具有决策影响力的个人为代表。
    客户资源的信息可分为两大类共10项：一大类是客观信息，即客户资源本身的信息；另一大类是主观信息，是中建基公司根据管理需要而设计的数据信息项目（如图2）。客户资源的每一项信息都制定出信息数据规范图表，规定应记录和记载的信息要求。
客户资源信息中各类信息的涵义如下：
    基本信息：要求详实、准确、细致地反映客户基本情况，如姓名、性别、年龄、职务、通讯地址等。
    行业分类：主要是反映客户资源的行业属性。按照政府机关、金融银行、公检法司、大型企业、企业机构、文教体卫、媒体7类进行划分，并明确规定各类别的具体涵盖范围。
    决策分类：反映客户关系人在其所在机构中的决策影响力。
    区域分类：反映客户所属区域，要求详细反映客户所在的省市、区、县。为了实际使用的便利，信息规范规定在区域分类中增加一类“中央部委”，中央国家机关和部委机关在区域分类中统一归属中央部委类别。另外区域分类还包括海外。
    集团板块：反映客户与中建集团业务板块的对应关系，即某个客户资源除与基础设施业务有关外，还与集团哪些业务有关。
    来源信息：反映客户资源是如何获得的，明确集团内谁是与客户最熟悉的人，并负有对接维护该客户资源的责任。
    公关分类：反映集团内部关系人与外部客户的互信水平。
    合作分类：反映中建集团与客户的合作情况与合作可能。
    关联信息：这类信息属于不容易获得但应尽可能争取的信息，比如客户个人的兴趣爱好以及个人的公关网络等。
    管理信息：是中建基公司用于进行日常管理的数据信息，如信息维护的记录等，可以根据需要不断调整。
2.制定客户资源集约管理制度和原则
    实施覆盖全集团的基础设施客户资源集约管理制度。明确中建集团各成员单位的基础设施业务客户资源，都要纳入集团客户资源管理范畴，按照统一的数据规范，详细填报本单位的客户资源信息，并定期维护更新。
    建立严格明晰的客户资源信息使用管理授权制度。一方面，除中建基公司客户管理部及明确的相关领导有权统一检查了解全集团信息数据外，各成员单位只能了解本单位的客户资源。各单位需要寻求集团整体客户资源支持的，应当履行规定的申报流程。另一方面，在各单位都明确具体的客户资源信息管理责任人，签署保密协议，确保企业商业机密安全。
    确立客户资源信息汇总报告的刚性原则。长期以来，各成员单位、乃至各个实际掌握客户资源的员工个人，已经习惯于把“客户资源”当作个人的“公共关系”资源，非常不愿意拿出来。对此，中建基公司在统一思想认识的基础上，果断实行刚性措施和行政措施，要求各单位必须执行。
3.建设启用我国建筑业首个CRM平台，提高执行效率
    为保障客户资源管理高效推行，2008年初，中建基公司以自身力量组织系统分析，联合外部专业编程机构，建设我国建筑业首个基于战略的CRM客户管理信息化系统。通过不断完善，目前这个系统已经包括中建集团基础设施业务板块的客户资源信息汇总模块、客户资源分析模块、市场信息发布与协同模块、集团商务信息管理模块、集团分包分供商管理模块、集团集中采购模块等一系列涵盖企业上下游客户在内的管理模块。

二、实施基于客户整合的市场协同管理
    在归集客户资源的同时，中建基公司作为中建集团基础设施的业务管理机构，成立客户管理部负责查询、统计、分析等，在集团总部直接掌握保有客户资源的基础上，发挥集团整体优势、对各成员单位进行管理支持、积极推进开展主动和战略性的市场规划管理，实现企业主动性的客户管理、市场开发、营销支持。各级管理者可以在其管理范围内充分了解各单位与个人的客户资源状况，可以对成员单位的支持请求提供有效的回应反馈，可以主动组织对有关重点项目的整体协调支持，也可以根据各成员单位的客户资源状况，对内部竞争冲突作出快速协调。从而实现大部分营销活动不是从具体项目跟踪开始，而是首先立足于高端客户资源开发，通过与高端客户建立良好合作，最终实现在具体项目上的收获，使基础设施营销成为目前中建集团“大市场、大业主、大项目”市场战略成功落实的样板。

三、提升适应客户需求的价值协同管理
1.发展融投资建造业务，实现集团服务功能协同
    中建基公司作为中建集团基础设施业务的本部管理机构，通过深入研究和把握客户的需求，明确把融投资建造业务作为自身的经营重点，积极发挥中建集团上市以后的强力资本优势，发挥中建集团本部的高端品牌效应，积极与有关银行、基金、投资商等开展战略合作，大力发展BT、BOT、设计建造一体化等高端项目运营管理模式，以融投资建造为主，下属各成员单位以施工承包为主，促进彼此的利益协同。
2.构建集约管理分层控制的履约协同体系，提升品质优势
    履约品质是中建集团长期持续健康发展的关键所在，为此，中建基公司提出并建立以集团业务一体化为特征的“集约管理，分层控制”的项目履约保障体系：核心是根据项目特点，在集团范围内调配最优质资源提供项目履约保障；集团确定项目目标责任并实行过程监控，各个成员单位发挥自身施工履约的优势，签订履约责任书，对履约保障全面负责。

四、强化与客户共进退的战略协同，挖掘商机
1.高层对接，与几十个城市开展战略合作
    截至2009年底，中建基公司通过积极挖掘整合集团范围内资源，已经与吉林、湖北、等十余个省市的几十个城市和地区在基础设施建设领域建立长期战略合作关系，并签署战略合作协议。这些协议有的直接拉动基础设施项目的开拓，还有些尚没有产生直接的项目合约，但这些战略协议却起到了重要的源头对接作用。在每一次战略协议的前期洽谈、正式签约等环节，中建基公司都组织相关二级单位和所在地中建企业一起参与，直接带动相关企业和所在地企业与政府的高端对接。
2.辅助决策，组织再造
    在各二级企业均建立专门的基础设施业务管理机构、生产经营团队，并在集团范围内整合资源，成立中建电力、中建市政、中建铁路等专业公司，迅速发展成为相关专业领域的优秀企业。
3.开阔视野，兼并重组
    深入挖掘客户资源，为企业通过兼并重组快速进入新领域或区域提供宝贵商机。比如，通过中建基公司提供的商机讯息，2009年中建集团成功并购山东省筑港总公司，一举进入相对垄断的水工领域；2010年上半年新疆建工集团正式划拨给中建集团，使中建集团不仅新增一个庞大业务团队，也进入一方广阔的市场天地。

五、推进客户资源全要素管理，优化企业生产要素配置
1.实施集团生产要素资源集约管理
    建立商务信息管理库，主要包括工程技术管理人员、施工单位、施工企业资质和企业业绩等内容。通过授权管理，开放各种管理权限，每年各单位都要将所有本单位的各种信息进行动态更新，确保商务信息真实可靠。这些工作对投标工作支持显著，可以随时根据业主招标文件的强制性要求进行人员的检索和编辑，适应快速编标的需要，提高工作效率和工作品质。
2.集团协作力量资源集约管理
    建立协作资源管理数据库，包括分包单位库、合格设备供应商库和合格材料供应商库以及材料价格信息库。合格分包单位、合格设备供应商和合格材料供应商由工程管理部门审核提供；材料价格信息由各下属单位通过各地的在建项目收集上报，主要是各地建设主管部门发布的信息价格和在建项目实际采购价格等。利用协作资源的信息化管理手段，不仅对合格分包商、分供商定期进行考核、筛查、更新，确保质优价廉，而且也为集团各成员单位日常工作提供了大量有价值的经营信息的参考。
3.实施重大交易行为集约管理
    建立集团集中交易平台，对大型机械设备、大宗物资采购等，通过集团集中交易平台实施集中采购，有效提高招标的经济性和效率，吸引社会优质供应商。仅在2009年，该平台就实现集中采购15亿元，节约成本1.36亿元。

六、细化管理制度，完善一体化协同的保障机制
1.资质、合同管理与客户资源管理
    各成员单位使用中建集团资质参与市场投标活动，各单位提交中建基公司评审的合同，必须首先把该投标项目或合同涉及的客户资源信息提交集团的CRM平台，并由中建基公司客户管理部签署并出具客户信息录入情况表，记录该单位本次录入信息摘要，及对该单位客户信息管理工作的整体说明。这种做法不仅促进了信息集中，也为集团资质管理部门、合同管理部门的管理评审活动和协调内部冲突提供了依据。
2.品牌管理和客户资源日常维护
    中建集团和中建基公司不宜也难以直接维护全部客户资源。客户资源维护工作由各责任单位和责任人自行负责，中建基公司通过发放调查问卷等间接形式，进行整体的品牌推广，并通过评价邮件返回率等方法，掌握各单位客户资源信息的质量。
3.目标绩效考核管理
    随着集团业务一体化协作不断推行，集团内部协同工作逐步常态化，并随着基础设施业务快速发展日趋紧密。为保障集团业务协同机制能够持续健康发展，促进协同质量不断提高，中建基公司建立起中建集团的基础设施业务目标绩效考核管理体系，制定配套的目标指标，把客户资源信息平台维护、市场协作、业务协同、履约保障等各方面内容纳入考核制度，按年度进行考核评价，与企业主要领导考核晋升挂钩。进一步保障了集团业务一体化协作机制的贯彻和落实。■

“实现集团业务一体化协同的客户资源集约管理”获第十七届国家级企业管理创新成果二等奖。主要创造人：马泽平 翟志刚