企业转型的核心是商业模式的转型。从前所赖以赚钱的模式需要发生根本性变化，这对许多企业来说都是一个难题。商业模式创新到底从何入手？其思维路径有没有什么成熟的脉络可循？
■ 文/蔡丹红
模式创新的认识前提——联合同行扩大本品类市场容量
今天的中国大部分地区已经不缺商品。一方面大多数市场已经进入了细分的时代。饮料中出现了碳酸饮料、果汁饮料、水饮料、酒饮料；洗发水中有防脱、防头皮屑、黑发等细分市场。任何一个品牌都不可能独霸所有的细分市场，大家都力争在个别细分市场突破，建立自己的独特竞争地位。而另一方面，每一个细分市场又面临着升级换代的竞争。
细分市场的涌现使传统的行业分化，演进出许多新的小行业，如传统的珠宝行业分裂成珠宝和流行饰品，鞋行业分裂出休闲鞋、运动鞋、正装鞋等新的行业。每一个行业从不同的角度满足了同一个基本需求。于是消费者有了更多的选择权。以往人们从杭州到北京出差，只能选择飞机和火车，但今天可以选择高铁、动车，而高铁与飞机在满足效率方面的能力旗鼓相当。于是竞争的性质从行业内品牌之间的竞争演化为首先是满足同一需求的品类之间的竞争。由于每一个品类都是从某一个角度满足一种需求，同时每个品类由于材料特性、工艺特性等方面的局限而存在着优劣势，因此每一个品类都只能获得一个小众市场，众多的品类集合后构成一个大的市场。因此品类在整个市场大蛋糕中如何争取获得更多的份额比品类内部品牌之间的竞争更为重要。犹如大家在一个池塘里抢水喝，远不如到一条江里抢水喝更有前途。因此扩大本品类的市场需求总量是一个品牌持续发展、做大做强的大基础。
基于这样一个需求结构与竞争性质的变化，企业在商业模式创新中必须突破传统的只关注同类产品（完全同行业内）的竞争的思维习惯，做牛奶的不能只看到奶制品行业的竞争，更应关注奶制品与豆浆制品行业的竞争。因为人们选择喝豆浆和牛奶的需求本质都是为了营养和健康，大多数情况下，人们在一个时间段里选择了牛奶就会放弃豆浆。当人们得到的健康知识认为喝牛奶不易被吸收，尤其不适合中国人的脾胃，而豆浆则不然��于是豆浆的市场容量就呈扩大趋势，奶制品的总体市场容量自然就缩小。因此在这种条件下，企业在思考业务竞争战略时，就不能只盯着突破同品类品牌的竞争，而应该首先考虑替代品，为此竞争战略往往需要做很大的调整。譬如传统的竞争思维习惯只考虑生产出比同行更低的成本更优质的产品，或者在与同品类其他品牌差异化上作文章。但是今天在商业模式设计中则需要首先考虑如何使自己的小众市场更大化。这种思维导向变化的结果就会首先想到联合同行，共同抗击替代品。于是行业内的联合重组、整合资源等竞合的创新手段就会大量涌现。
商业模式创新的思维标杆的变化——跨行业的学习才能创造飞跃
向同行学习学的是什么？往往是事务性的细节上的东西。技术，是同行业内学习的主要对象。这也是我们中国为什么形成产品集群的主要原因。因为大家都是从同行里挖技术人员，其技术路径、技术手段、技术能力几乎是照搬照抄，必然使得产品同质化。但是商业模式创新属于战略创新，战略强调的是匹配性，强调内外部环境的匹配，内部技能、资源的把控能力与战略目标的匹配。即使企业可能面临的外部环境有共同之处，但内部技能和资源上则有很大的差异，照搬其他企业的模式必然是邯郸学步。
对于大多数的中国企业来说，需要考虑的是跨行业的学习。上文已经谈到：现在是细分市场共同分割大市场的时代，同业内学习往往不是学战略。同行之间的学习最后只能成为战术上的照抄照搬，于是就会产生更多的雷同。不仅产品同质化，而且营销、服务等所有的手段都同质化，这种局面必然导致行业竞争的恶性化，从而使行业的蛋糕不是做大而是整体缩小。试想一下，当双汇在面临低成本、同质化的小品牌火腿肠的不断打压时，它们的思维还是遵循着如何降低成本扩大销量的路径，于是不断挤压供应商的成本，瘦肉精事件也只能是必然的结果。而对这一事件，人们的反应不是简单地拒绝双汇的火腿肠，而是拒绝整个火腿肠品类产品，这就带来的是整个行业的灾难。同样，当蒙牛的员工设法打击伊利的名声时，它同时也在伤害着自己的市场。因此在今天同行业内的学习某种意义上已成为价格战、行业内恶性竞争的思维源头。
对于大多数行业来说，今天需要培育的是跨行业学习的思路。跨行业学习不是要学习人家的战术，而是主要研究其成功的思维路径。他们的关注点在哪里？面对相类似问题时，他们是如何解决的。因为品类不同，简单地照抄根本行不通，自然逼着企业去研究其内在的原因和本质。
跨行业学习尤其要关注相同的目标市场的成功品牌。譬如做青少年市场的，可以研究李宁、招商银行的一卡通、森马服装，为什么？因为他们的目标市场选择是一致的。商业模式的成功的关键是读懂了消费者的心，研究这些标杆企业，自然就能发现他们在理解消费者的需求，满足需求上的匠心之处，如此对自己的商业模式创新就有许多本质上的启发。■
（作者系杭州电子科技大学教授、浙江省管理咨询协会副会长、浙商研究会副会长）
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