本文通过实例研究，探讨如何从垂直和横向两条路径进行产业链扩张，挖掘企业的利润链条，建立企业的盈利模式。

■ 文/熊 丹

    崔毅在《赢利模式》一书中概括赢利模式就像是企业的基因和由基因向机能转化的基因表达：基因决定了一个企业内部的结构，基因表达则决定了企业与外部环境的耦合关系。著名青年经济学家樊刚则有一个更直白的论断：赚钱了才是盈利模式。  
    产业链是基于一个特定产业而具有某种内在联系的企业群结构，其中存在着大量的上、下游关系或是不同层面的参与方，以及相互价值的交换。产业链分为垂直和横向两种关系。垂直关系是产业链的主要结构，是从产品制作方经由产品传送方直到消费方的供需链条，在产业链垂直关系上的扩张是盈利模式的纵向挖掘；横向关系是产业链条之间的拓展或跨产业合作，有赖于品牌乘数效应或产业相关方的资源整合等手段，在产业链横向关系上的扩张是盈利模式的横向挖掘。

一、 “全产业链覆盖”的盈利模式
    这是产业链的垂直扩张。关于企业赚钱的思路，往往不必局限于开发新的产品和进入新的行业，特别是对于以单一技术固守某个利基市场的企业，如果能充分了解自己的核心优势，并调动足够的市场想象力，尝试着与产业链中的每个环节进行合作，就有可能创建一种基于产业链条中不同角色的、差异化的盈利模式。为人们提供“好声音”服务的杜比公司就是这种模式取胜的典范。
    杜比公司起步于它的降噪技术和设备，但这并没有真正为它带来大量的利润。直到1975年，杜比以立体声技术进入电影音频领域才找到一条光辉的盈利之路。杜比看准了好莱坞的电影业巨头绝不吝啬用完美的声效来呈现他们的视觉艺术，因此他们乐意尝试新技术，运用新技术，这正是杜比所能提供的。杜比在开发他们的需求同时完成了一次又一次的技术创新，并将这些技术深深渗透于内容源头的制作。眼光独到的杜比并不急于向这些电影制片商收取昂贵的费用来平摊技术开发高额的投入，而是以不高的价格租赁给他们使用，并全程提供设备的维护保养和技术支持，同时还为电影公司制作人员提供各种可能的培训计划。尽管这块业务投入大产出低，杜比公司却因此在好莱坞赢得了良好的口碑和长期而稳定的合作关系，越来越多的电影原声带录制都开始采用杜比的编码设备，使杜比得以占有产业上游的高地。
    上游仅仅是盈利的开始，美妙的电影艺术从源头的内容制作到被观众消费还要经过产业链下游院线发布商的发布。杜比公司在电影制作端占据了有利地位后，开始主动向下游进发，向各大影院推广自己的电影院放映设备，并通过出售产品而获得收入。这样的做法使得杜比拓宽了自身的业务领域，同时确保整个产业链能够尽可能地呈现出同样的音效品质，使最终消费者的体验效果与电影导演设计的初衷一致。因此在电影制片商的应用带动下，电影院很容易接受这些已被好莱坞广泛采用的标准设备。1977年影片《星球大战》首次在配备杜比设备的影院放映，所达成的立体声声效就让观众为之震撼，随之影响了世界各地影院播放设备的升级。2010年借着《阿凡达》在全球的热映，杜比新研发的3D影院系统也随后被广泛应用到世界各地的数字院线中。拿中国市场来说，从上世纪80年代，隐于幕后的杜比就借着制作华丽的好莱坞大片在中国的热映，让中国内地影院中的大部分迅速成为自己的客户。
    由于电影产业的带动作用，杜比进一步在消费电子等下游相关娱乐产业中挖掘利润。杜比利用知识产权对众多终端设备制造商进行技术授权来收取认证服务费用，这真正实现了杜比的大规模收益。随着消费电子产品的普及，从立体声录像带，到VCD和DVD影碟，再到时下最新潮的蓝光影碟都应用到了杜比的音效技术。杜比通过技术认证或授权的模式，与消费电子制造商进行收入分成。
    杜比公司立足于自身的优势纵向切入整个产业链条，带来了三个方面稳定的收入来源：硬件设备销售、咨询服务以及技术授权。作为全产业链覆盖的赢家，杜比不但使得其技术应用的效果最大化，同时还在不断地以开放的模式探求新的产业应用环境和新的利润来源。

二、“品牌乘数”模式
    这是产业链的横向扩张。企业的盈利思路也可以突破原有产业链上下游扩张的框架，通过强势品牌的影响力进行相关产业拓展和相关产品制造，发掘新的利润源。这就是品牌乘数模式，它是一个强有力的盈利机器，一旦投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。企业就可以用不同的形式，从某一产品、产品形象、商标或是服务中，重复地收获利润，这种方式类似于做乘法。
    迪斯尼就是一个典型的“品牌乘数型企业”，即用迪斯尼的品牌做乘数，在后面乘上各种经营手段以获得最大的利润。
    影视娱乐，赚进第一轮。这是迪斯尼原始的产业链，其制作的动画影片故事生动、人物经典、画面精美、技术先进，在全世界累积了大量的粉丝和人气。迪斯尼通过电影拷贝发行和录像带销售收获利润，并以此为基础，借助自己的品牌优势，逐渐向其他产业延伸。
    后续产品开发，赚进第二轮。迪斯尼把动画片的影响力进一步延伸到现实生活，以动画制作的创意和表现手法结合游乐园的功能，于1955年在美国本土成功推出了世界上第一个现代意义的主题公园，之后又通过贩卖专利权的方式将迪斯尼乐园建到了世界各地。主题公园可以说是迪斯尼的摇钱树，它所营造的欢乐、奇幻、冒险的氛围吸引着世界各地的追随者蜂拥而至、解囊体验。
    相关消费产品，赚进第三轮。迪斯尼在美国和全球建立了大量的迪斯尼商店，通过销售品牌商品，获得了巨额的利润；并在世界范围内进行迪斯尼动画形象专有权的使用与出让等知识产权交易，比如许可销售与迪斯尼有关的玩具、礼品、家具、文具、体育用品等，并从批发和零售产品的销售定价中提取固定比例的使用费。
    媒体网络，赚进第四轮。迪斯尼拥有电视网络、广播网络和数家迪斯尼公司的网站，还不断收购电视频道，搭建起自己庞大的媒体网络。在经营传播媒体获利的同时，也借助媒体的触角让迪斯尼无处不在，成为一种流行文化。
    以上诠释了迪斯尼的盈利模式在于借助迪斯尼的强势品牌，开发各种衍生品，拓展多个产业领域。各个扩张的横向产业领域共处一个以迪斯尼品牌为核心资源的庞大有机网络，通过彼此的相互影响、相互平衡来保证网络总体价值的稳定增长，以乘法的态势尽可能挖掘出企业的盈利空间。

三、“资源优化整合”的盈利模式
    资源优化整合是基于“双赢”与“合作”的经营理念，同样适用于产业链的横向扩张，特别是跨产业合作。现代企业之间的竞争，不再是点对点的竞争，企业如果总是站在一个点上往往很难实现盈利，如果能寻觅到合适的合作伙伴，进行资源优化整合，就可能帮助企业突破原来的行业瓶颈，发掘到新的盈利手段和利润空间。以下企业在这方面的做法都值得我们借鉴。
    1．居泰隆的盈利模式——国内家居整体解决方案的提供商。作为一家致力于全面降低百姓居家装饰费用，为客户提供全案设计、全程服务的中外合作企业，居泰隆公司的发展得益于其独立研发的可视化设计与家居配置服务系统（HDS系统）。正是凭借该系统所搭建的平台，居泰隆得以对装修公司、家居商品生产企业和客户资源进行有效整合，构建了以居泰隆公司为中枢，装饰公司、材料生产厂商、家具生产企业等为协助网络的全新家居整体解决方案运营机制，为客户提供便捷（Convient）、迅速（Rapide）、满意（Satisfied）、无忧（Carefree）的一体化家装服务，突破了传统家装、家具配置各环节割裂，费时费力费钱，客户满意度低的市场难题。
    居泰隆以自己为平台，整合多个行业资源，不仅创新了家居装饰行业运营模式，同时实现了相关各方的利益，如图1所示。利益的平衡反过来也促进了各行业合作伙伴长期而稳定的协作关系，使居泰隆的盈利模式能够持续地实现。
    图2为我们阐释了居泰隆的业务系统与盈利模式。在整个销售流程中，居泰隆控制了最为关键的信息流，而将包括制造、销售终端、物流的业务通过行业合作的方式予以外包。居泰隆自身则能够专注于供应链营销、运营指导以及品牌管理，在资源优化整合的基础上形成了个性化的盈利模式。
    2．歌华有线联手颐和园，开创全新的有线行业盈利模式。歌华有线与颐和园合作共建是基于高清交互平台“三网融合”之《颐和园》应用项目。该项目是以推进首都世界名园建设，提升文化创意产业竞争力为契机，探索性地通过歌华有线这根北京城受众最大、覆盖面最广、传输速度最快的有线电视网络，将颐和园皇家园林的美景、文化实时传递到北京城千家万户。栏目的开播标志着由歌华有线全国首家打造的“电视旅游”概念正式面世，目前超过170万户的北京高清交互数字电视用户可以通过歌华有线高清交互平台，实时点播观看颐和园的园林生态景观、文化主题活动、艺术陈设介绍等精彩的图文和视频内容，以及园内人流等动态状况，让百姓足不出户“观赏”颐和园，也为计划游览颐和园的消费者提供更为便捷的旅游服务，正所谓“打开电视逛公园”。
    盈利模式是一个在企业管理实践中不断发展的命题，这个命题没有绝对的正确，只有相对的成功和有效。■

作者单位 绵阳师范学院