企业的管理水平如何，不仅决定着绩效，也决定着安全。在血的教训面前，太原煤气化选择的是从基层区队班组抓起，从基础管理做起。而这，需要的是恒心，是毅力……
■ 文/本刊记者 郭学军
2008年，是令太原煤气化（集团）有限责任公司（简称煤气化）刻骨铭心的一个年份：接连的三次严重事故，15名员工遇难。这令煤气化的领导层陷入了极大的困惑：安全生产年年讲、月月讲、天天讲，大会小会不断强调、严格要求，为什么不见效果，生产事故仍然不断呢？他们意识到，这说明公司在管理方面、在文化方面存在一个很大的问题。
痛定思痛后的抉择
企业的管理升级，有两个殊途同归的路径：一条路是从企业整体入手，重建企业的流程体系，自上而下逐步推进落实到全公司的基层单位、每一个岗位；另一条路是自下而上，首先从最基层抓起，推进基层建设、加强改善基础管理，从班组到区队（车间），再到厂矿，最终实现企业整体管理的根本变化，这与“农村包围城市”的战略思路颇有些类似。通过彻底的反思，根据公司的实际，煤气化选择的是后一条路。
煤气化共有19个生产单位，包括10个煤矿、三个洗煤厂、两个焦化厂、三个煤气公司、一个电厂。由集团公司进行的考核共有1700余项指标，其中关于对班组的考核共7大项31条，通过对比发现，两者体现出高度的正相关。凡是班组考核指标比较好的，其他整体的水平就比较好，凡是班组管理做得差的，其他的考核结果也同样不好。这清楚地表明，班组建设不仅仅是班组本身的问题，它几乎牵涉到企业内部管理的所有问题，是集团公司提高整体管理水平、力保安全生产最突出的抓手。通过反思，总结，2008年底，煤气化管理层统一了认识，明确了思路，就是“要走出一条具有煤气化特色的班组建设之路”。
抓基层，抓基础，点多面广，工作繁难，必须要长期持之以恒才能见到成效，需要下苦功夫、“笨功夫”。而用集团公司主抓这项工作的副董事长宋旗跃的话说这就是“管理回归”。“新的管理理论、方法、工具不断涌现，但是全都有个前提，就是要有扎实的基础管理。煤气化眼下的任务是回归，是补课。一定要回归到基础，只有会走了，我们才能跑。”
树立认识 明确方法
抓班组建设在国内企业特别是在煤炭行业当中其实不是什么新东西，近年来，全国总工会、国家和地方的煤炭行业主管部门也不断强调要加强班组建设。但要在班组建设方面作出特色、寻求突破，除了认识上要有高度外，还要有方法上的创新。
煤气化的班组建设，一是注重运用管理学的方法。以前，煤矿行业班组建设通常都是当作一项群众工作，由工会或者党委来抓。而煤气化认为，基层建设本身就是企业一项重要的管理工作，需要系统的、专业化的管理方法和手段，建立起一套管理体系、制度体系、流程体系，因此在煤气化，班组建设的具体工作直接落在了企管部门。这可以算是煤气化集团公司班组建设的特色之一。公司成立了由董事长、党委书记王良彦和总经理胡耀庭为组长、集团领导班子所有成员和相关部门领导组成的班组建设领导小组，办公室就设在集团公司企管处，全面负责集团公司下属单位班组建设的指导、检查、监督、考核、验收、评比以及年度工作安排。下属各厂矿也在企管部门设立了班组建设专管员，区队（车间）也设立了专管员，这样，使得班组建设的工作队伍能够比较顺利地运用一些管理手段、方法、措施来推进工作。
另一方面，他们在推进班组建设工作中，注重借鉴一些社会学上的方法，主要就是进行大量的基础调研工作。公司企管处会同生产部、安监局等相关部门频繁进行班组工作调研，下矿井、进工厂，通过参加班前会、组织职工座谈，问卷调查等形式，掌握基层工作的实际情况，了解存在的问题、员工的认识和需求。对于问卷调查，分门别类进行统计分析认定，进而制定推进班组建设工作的各项安排。从制度、标准的制定、考核评比奖励的实施，到培训计划的安排、课程内容的设计等等，全都要通过广泛的调查来确定。
制度先行
在其他行业，企业内部管理制度通常由企业自己制定实施，鉴于煤炭行业的特殊性，国家安监局要求煤炭企业必须健全15项安全生产制度，这些制度更多侧重的是安全生产。为达到全面提升班组管理水平，实现“本质安全”的目的，煤气化在要求班组必须贯彻落实这15项制度之外，自行制定了13项班组必须完备的制度，包括班组岗位责任制、岗位操作规程、安全操作规程、工艺技术规程、区队长班组长安全生产责任制、班组安全生产目标考核制度、班组考勤管理制度、设备巡检管理制度、班组民主管理制度、奖金分配制度、班组成本管理制度、劳保福利用品发放管理办法等。除了普遍适用于全公司533个班组的这28项基本制度之外，根据不同行业班组的特殊工作要求，另行由厂矿制定其他需要完备的制度。
煤气化的班组建设工作至今经历了3个阶段，在2009年的第一个阶段，就确定了“建标准、定流程、树样板”的阶段重点，集团公司制定了《班组建设管理制度》、《班组建设管理工作标准》、《班组建设竞赛管理办法》、《班组建设管理考核细则》等等基础性的制度、标准，随后根据实际的问题和需要又进行了不断完善。
煤气化集团公司业务庞杂，几乎涉及煤产业的整个链条，因此，在集团公司层级建立统一的制度体系之外，各厂矿层级、区队（车间）层级甚至班组也在集团公司的指导下针对自身的业务特点和管理需要，自行建立了一批内部管理制度，形成了分层次的、统分结合、严密覆盖的制度网络体系。
例如，班组长在推进班组建设中是一个关键环节。在集团公司的管理标准中明确了班组长的职责、权限、班组长必须通过集团公司的班组长培训资格认证、对班组长要每年评定一次等原则性要求，而具体的选拔、任用的条件和程序则由各厂矿根据自己的产业类型、业务性质、组织规模、人员状况等分别制定相应制度和标准。集团公司下属的神州煤业公司根据班组长们在一线承担着艰苦的工作，担负着煤矿安全高效生产的重担的情况，自行规定，所有正班组长享受“副科级”待遇，副班组长享受专业助理职称待遇。
全员大培训
培训，是所有企业特别是煤炭行业的一项常规工作。而具有“煤气化特色”的是，从2009年开始，集团公司紧紧围绕基层管理重点，以班组建设为核心，连续3年组织了大范围的脱产培训。
在煤气化这样涉及多个产业、业务门类繁多的企业进行统一集中培训，存在很多困难。要培训的都是骨干，长时间离岗培训需要做许多协调工作。最难的是培训内容和课程设置。
解决难题还是靠他们从一开始就倚重的“社会学的方法”——调研，摸清需求，征求意见。在培训内容聚焦于基层管理和班组建设的前提下，“缺什么补什么，需要什么提供什么”。
培训的第一阶段是2009年，共举办16期，培训688人，对象是基层班组长，内容侧重于现场管理；2010年进入第二阶段，举办了7期，培训482人，对象是区队长（车间主任）、书记、副队长、优秀班组长和部分职能部门管理人员，培训内容侧重综合素质的提高；今年是第三阶段，共举办3期，安排260名厂矿级领导和集团公司重点管理人员参加，内容侧重管理理念和执行力，与前两个阶段不同的是，厂矿长的培训在最后增加了一次班组建设工作研讨，以了解各生产班子对班组建设工作的看法，总结近些年的经验教训，确定下一步需要做什么。
参加培训，不仅学方法，也学理念，不仅学了知识，也统一并提高了认识。这次历时3年的大范围脱产培训的效果之好，大大出乎组织者的预料。
一位采掘队长参加培训时听了老师讲的“阶段性目标要明确、要具体”的内容和方法，大受启发，回到队里就自己摸索着设计了一个综合测评表，把每一项工作的要求，每一项工作考核奖惩标准等都在这张表里直观地体现出来，使内部管理顺畅了许多。有一位班组长拉着授课老师的手感慨地说：“早听了您讲的这些，我们肯定能做得更好。”结业吃饭的时候执意要敬老师一杯酒，那种获得知识后的幸福感令在场的所有人动容。
记者来到煤气化的时候，正赶上在河北平山举办的一次厂矿长培训刚刚结束。在培训的最后一个环节——研讨会上，厂矿长们研讨得异常热烈，谈过去哪些工作做得不够好，回去打算怎么改进班组工作等等，研讨会成了表态会、检讨会，这让组织这次培训的负责人大为惊喜。
除了集团公司组织的统一培训外，由集团公司提供帮助、各厂矿自行组织，也同步进行了针对各自特点的专业岗位培训。2009年下半年，进行了全员岗位应知应会和操作规程培训。
在班组层级，培训则成了每天例行工作的一部分，每日一题、每周一案（例）、每月一考，尽管内容相对简单，但是针对性更强，靠长期的坚持促使每个员工的技能和认识有本质的提高。
检查、考核与激励
为加强基础管理，煤气化正在逐步完善4大标准体系建设，包括管理标准体系、工作标准体系、技术标准体系、考核标准体系。前三项标准是国家对煤炭行业的统一要求，而煤气化特别强调了考核标准体系的重要。他们认为，要推动一个管理目标，没有奖罚不行。基础管理的目的是实现事事有人管，件件有落实，要落实，就要有考核和检查。
考核，就必须要有具体的标准。对班组的检查和考核内容共31项，包括基础管理、安全管理、生产管理、现场管理、经济核算、培训管理、团队文化7大方面 (见附图) 。考核的每一项都有着各自的考核内容，有各自代表的分值和打分办法。
所有参加检查考核的人员事先必须经过培训和严格的考试。检查人员是要带着标准去基层检查指导工作的，检查评比的结果代表着公司的管理导向，因此公司格外重视对这些人员的培训。近两年，集团公司的班组建设检查进行了12次，每次检查都是“一竿子插到底”，直接下到车间、班组检查。检查的重点是发现问题点，通过对问题进行定量分析，为解决问题提供依据。2009年的班组大检查中，发现的问题点总共有1118个，在2000年的检查中，发现的问题点减少为895个，特别是在安全管理和基础管理两大项上的问题点的减少幅度最大，说明了班组管理质量的稳步提升。
检查、考核和评比能带来直接的激励。集团公司每年专项拿出300万元用于奖励明星班组和优秀班组，由集团公司根据生产单位的推荐直接检查班组，奖金也是直接发到班组，每个明星班组奖励3万元，优秀班组奖励1万元。同时，各生产单位对下属班组也按上述31项标准进行各自例行的检查和奖惩。
神州煤业公司两年来在检查考核中共计扣罚不合格班组16.53万元，奖励优秀班组52.8万元。
焦化厂厂长赵国卫向记者介绍，他们成立了由生产、安全、机动、设备、质检、财务、企管、技术等职能部门组成的班组建设考核领导小组，涵盖了涉及班组工作的所有环节，考核小组不仅负责检查、考核，更多地是帮助班组的对口工作，比如为加强班组核算，财务科专门有一名科长负责指导班组的财务核算工作。车间每月对班组进行一次检查，厂一级每个季度对班组进行一次全面检查。在这里，“走动式管理”成了厂领导们和各职能部门所习惯的一种工作模式。
为了做到公平、公正、合理，达到激励效果，集团公司班组评比不搞“一刀切”，比如煤矿班组的管理基础差、难度大，在班组检查中发现的问题点平均为9.51个，而地面班组管理基础较好，难度较小，平均的问题点只有5.24个，公司根据不同的管理基础，确定不同的标准来进行评定。
记录是企业管理的基础
企业运行中的所有环节要有记录，这是一个基本的要求，落实到班组，则有一定难度。一是在班组管理工作中要求作记录，员工开始普遍有抵触情绪，认为这不符合生产的实际需要；二是记录什么，如何记录才能反应基础管理工作？这两个问题也让煤气化在推进班组建设工作时备受困扰。经过近两年的调研，基本形成了煤气化特色的一套记录体系。
他们把工作记录作为提升基础管理的工具，放在这个高度，明确了班组必须要做的9项纪录，同时，还规定了区队（车间）必须做的9项纪录。为什么要分开记录呢？这也是通过“社会学的方法”——调研之后所作的安排。如果所有的这些记录工作都放在班组，班组的记录工作量过大，反倒难以保证记录的质量，把一部分记录工作放在区队车间以减轻班组的负担。有了上述这些记录，基本满足了基础管理的需要，基本做到班组所有的工作可核查，能上溯。当然，一些特殊的班组还有一些特殊的记录要求。
这是一个改变人们工作习惯的管理举措。作为煤气化优秀班组的太原市煤气公司管线所管线班，担负着太原市2300多公里的地下燃气管网的巡检，5000多座凝水缸的抽放水以及1376座中低压阀门井的维护管理工作，点多、线长、面广，责任重大。公司开始要求他们做好“工作日志”的初期，曾引起了巨大的反弹。管线工年龄偏大，文化水平偏低，几乎不习惯拿笔写字，做“工作记录”，对他们来说是个巨大的负担。要做好他们的工作，一是讲工作的责任，同时让大家认识到这也关系到对员工个人的保护，一旦发生安全事故，经过了流程认证的工作记录恰恰是排除个人相关责任的一个可靠的认定。如今，每天下午5点以后从四面八方汇聚来的巡视员，静静地坐在自己的位置上，做着自己全天的工作记录，哪些运行状况正常、哪些存在什么隐患、哪些有什么异常 ，一一记下来，由班组长签字、汇总、报告，进入整体工作流程。班组记录的数据量之大是惊人的。记者进入的每个班组活动室，桌上都整整齐齐摆满了十几摞几乎厚达半尺的各项工作记录，这还只是近期的记录资料，记者问到的每一项班组管理、运行状况都能很快从中找到相应的工作记录。在神州煤业公司，探水班只是一个有9名员工的小班组，也是同样如此。如此巨大的记录工作量，需要花费多长时间来完成？回答是：半小时。他们解释说，班组里除了正副班长，加上班组“五大员”，所有成员全都参加班组记录工作。
一些看起来很难很繁杂的事情，一旦成为习惯，便不再那么难了，难的恰恰是坚持，直到养成习惯。
煤气化共有533个班组，海量的基础数据，目前在绝大部分班组还是凭借纸质媒介记录、处理和保存。
这不禁令人联想到，在西方现代企业何以发展出以 ERP为代表的企业信息化管理工具？为何国内许多企业引进信息化管理成效不明显？信息化系统处理的对象是数据，基础管理精细化的水平，决定着对管理工具的需求。
最可贵的是氛围
2008年，公司全年在生产事故中共发生轻伤115例，重伤9人，死亡15人，此后，除在2009年出现一次致一人重伤的事故之后，生产过程中人员受重伤的情况再未发生，今年上半年汇总的结果，只有13人次在井下生产中受轻伤，实现了“地面无受伤，煤矿无重伤”的阶段管理目标。其中固然有技术设备改进升级的因素，但管理改善对此的贡献是全公司上下有目共睹的。
近3年的班组建设推进工作，最大的变化是形成了一种可贵的氛围。记者走访了几个厂矿的十几个班组，所接触的无论是厂矿长还是班组基层员工，无不对这项工作充满一种令人感动的热情。
对于具体负责班组建设工作的人员来说，每一次下去检查、每一次培训、研讨，对他们都是一次很大的激励和鼓舞。
集团公司企管处长谢涛对记者谈起这样一件事。有一次，他到位于灵石市的神州煤业公司去检查工作，当他从井下回到井口的时候，煤矿机电队的一个队长挡住了他，执意请他去他们的库房检查一下，谢涛说洗个澡再去看，那队长乐了：“不行啊，您大处长太忙了，洗完说不定就走了。”原来，谢涛和公司检查组上次来检查的时候发现他们库房管理比较混乱，并当场提出过批评。结果谢涛去看了以后发现情况大为改观，物品摆放整整齐齐，账目、记录清清楚楚。更让谢涛惊奇的是这个班长还向他介绍说他们下一步打算怎么做，如何超越公司所要求的标准。“通常，上级单位来检查工作，基层本能的反应是躲，能过则过，主动要求检查并一起研究改进思路的情况很少遇到。”他说，如果基层的认识提到一定高度，热情被调动起来就没有做不好的。
这条路，很长��
在煤气化集团公司，提到班组建设，最常听到的是“固化”和“长效”这两个词。就是把近两年所形成的一些行之有效的做法制度化、常态化，成为公司整体管理文化的一部分并且长期保持。
通过将近3年的努力，班组建设的氛围营造起来了，也涌现出一批令人赞叹的明星班组、优秀班组，而这不过是起了一个引领的作用。事实上，打造几个甚至一批在各方面经得起推敲的先进典型是容易做到的，相对而言，普遍提升、消除落后是一项更为艰巨繁难的工作。煤气化对班组建设工作有个明确的认知：企业整体的基层管理水平不是由那些优秀的班组决定，而是由那些最落后的班组决定的，公司安全生产形势的根本好转也取决于后者。煤气化所追求的所谓班组建设“特色”，核心就是全集团、全方位、全过程寻求班组建设的全面突破，而非打造典型。
经过两年多的研究探索，“具有煤气化特色的班组建设之路”已基本形成了一整套工作思路，他们将其归纳为“ 11756”——
围绕一个目标，即通过区队（车间）班组建设，把煤气化的班组打造成“管理规范、安全高效、学习进取、团结和谐的基层组织”；
突出一条主线，即以系统化观点、精细化理念、标准化流程为主线持续深入推进区队（车间）班组建设，全面提高班组管理水平；
七个方面：基础管理、安全管理、生产管理、现场管理、经济核算、培训管理、团队文化；
五个关键：强化组织体系与制度建设；强化激励与考核机制；强化科学系统性的培训；强化稳定高效的管理队伍建设；强化区队长（车间主任）和班组长选拔任用机制。
六个提高：班组的安全保障能力得到提高；班组的学习能力得到提高；班组的团队凝聚力得到提高；班组长管理能力得到提高；班组员工操作技术水平得到提高。■
资料链接
太原煤炭气化（集团）有限责任公司成立于1981年，是由原煤炭部和山西省发起设立的国内首家煤炭综合利用大型联合企业。公司现有子分公司18家，深交所挂牌上市的太原煤气化股份有限公司是公司的控股子公司。截至2010年末，公司总资产98.99亿元，在岗职工16000多人。
30年来，公司致力于发展煤炭综合利用和城市燃气事业，已形成集煤炭开采、洗选、炼焦、制气、煤化工产品生产、煤矸石发电供热、煤气表灶管制造和城市煤气输配、服务、管理为一体的产业链条。公司以良好的经济效益和社会效益跻身全国520家重点企业和500家最具竞争力企业行列，被评为全国资源综合利用先进企业，并荣获全国文明单位、全国企业文化建设优秀单位称号。 |
京ICP备12008127
