默多克72岁生日时,有记者问他:“你最遗憾的是什么？”他严肃地说：“很多时间被浪费了。”记者接着问：“你什么时候退休？ ”他严肃地说：“我死后五年。”

■ 文/白万纲

    我们总在思考、观察、研究：什么样的人能把企业做大。
    我们总能发现一些和常识、规律不符的人和企业。
    我们发现，有些带有强迫症倾向，喜欢给自己和他人加上不必要的压力的家伙，往往比民主型企业家更容易成功，这是为什么呢？这得要从企业价值是怎么产生的说起。
    所有的企业价值可以分为正向价值、负向价值和平行价值三种。
    第一，正向价值管理主要取决于投资能力、牌照的获取、壁垒的构建、理念或产业高度的塑造、产业结构节点的占据以及重大价值点的卡位。所以它取决于战略，取决于软实力、政商关系、视野、特殊能力。国企就特别擅长于此。
    但正向价值中但凡需要远见，需要承受战略性亏损的，需要精心组织和构建产业链的，国企的优势就不那么显著了，所以民企常常利用这一点来“兵出子午谷”。
    第二，负向价值就是从运营中节约和挖掘出来的，在运营过程中跑冒滴漏掉的那部分价值。只有靠强大的管理、精细的控制、强大的监督、精确的考核和到位的激励，使这种跑冒滴漏被截止、被集聚，能够积水成渊、集腋成裘，这就是多数民企赚到钱的根源，他们通常善于进行负向价值管理。
第三，平行价值管理是在产业链运行过程当中的过程管理能力，它既不是在运营的细节上面对跑冒滴漏的管理能力，也不是投资结构、壁垒结构的能力，平行价值就是在中间段的管理。
    我们来看一看作为央企的神华集团。神华的正向价值管理是拿到更多的煤炭、天然气资源，包括相关配套资源，以及获得煤制油的牌照、资质等等。他的负向价值管理就是利用洗煤厂、数字化配煤中心等等，努力节能降耗，挖掘各个环节的增效潜力，让每一吨煤实现最高的价值。
    令人遗憾的是，平行价值能力往往是一般企业都具备的，但是在正向价值和负向价值上面，很多企业不去练这个功夫，所以赚不到足够多的利润。
    一个行业里面企业，毛利率相差不多，真正净利率最大的差异，过去我们认为是来自于平行价值的管理，但是最近我们的认识慢慢打开了，发现是正向价值决定我们能有多少价值创造空间，负向价值管理决定了对效益的挤压能力，而平行价值能力其实是在正向和负向价值管理能力形成后，才能起作用的。前面两个要素打下的基础越好，越有利于平行价值能力的发挥。
    而脱离正向与负向价值管理的平行价值管理，其意义只有在竞争门槛不高时具有价值，竞争一激烈，便捉襟见肘。
正向价值就是寻找外部机会，是自我迫害式偏执狂的专利，他们老担心别人搞到更好的机会。
默多克72岁生日时,有记者问他:“你最遗憾的是什么？”他严肃地说：“很多时间被浪费了。”记者接着问：“你什么时候退休？ ”他严肃地说：“我死后五年。”
    也许他真的想用自己的影响力和权威在自己死后仍然能指挥新闻集团。
    而负向价值挖掘是典型的高控制欲人格管理者的专长，我们老说企业要有“狼性”，其实没有吝啬型人格领导，负向价值挖掘无从谈起。
    富士康已经让全球领教了怎么进行负向价值管理，怎么赤字接单(亏损)，蓝字出货（盈利）。从982管理（98%的订单，可以在两天内交货）,到全球接力式制造,没有郭台铭成吉思汗式的人格作风，很难想象世界上会出现这样一种企业。■

作者单位 华彩咨询集团