在现实中,不断出现令管理学者们困惑的现象。茅台作为中国企业界一个特殊的标本，更是有着太多的谜团。我们不妨从茅台过去的故事讲起，去探究一下深藏在茅台深处的管理基因。
■ 文/胡 腾
悖论丛生的茅台
关于茅台的印象和评论是如此相互矛盾、逻辑混乱——
茅台管理流程效率不高，重要岗位干部学历偏低。
▲ 茅台的股价很高，是中国第一股。
茅台专利数量偏低，也没有保密技术。
▲ 茅台手握酱香型白酒的技术标准。
茅台品牌维护工作混乱，品牌链条太短。
▲ 茅台在各种品牌价值榜上位次持续提高。
茅台财务收入比例偏低，现金闲置。
▲ 茅台每年现金分红在中国国内上市公司中总是第一。
凡此种种，构成了当代中国企业管理的第一悬疑——茅台为什么？
本文主题是介绍茅台的中国式管理幸存带来的独特管理再造进化路径，这显然不是茅台为什么的全部答案。在研究茅台这个案例长达15年的过程中，这个“为什么”也困扰了笔者很长时间。
笔者曾试图用专用性资源理论来解释茅台企业的奇迹成长，这部分地解决了茅台的价值膨胀问题。但新的问题又来了：这些资源的企业能力框架——管理，在茅台企业价值成长的过程中起了什么作用？用我们惯用的商学院式管理标准来衡量，似乎会得出这样的结论：管理的作用可以忽略不计——不管这个管理对企业成长的作用是正向的还是负向的。就像一位管理学教授私下对茅台发表的感慨：“茅台这个品牌真伟大，被这样瞎管理这么些年，企业成长性还这么强。”
这话实在不符合常识——即便是弯腰捡金子的生意，瞎管理也是要垮台的。
在接触“硅谷”和“第三意大利”案例的时候，“茅台为什么”的难题又被笔者想了起来：硅谷和第三意大利的企业成长故事，全都是传统的企业成长理论的反动派。硅谷的财富，与其说是企业家带来的，不如说是梦想家带来的。而第三意大利的成功，更大程度上是工艺艺术传统的成功而不是工业的成功。我们习惯的中国企业的成功都是中国制造的成功，可以说是产业链条上最不重要的部分的成功。用这样的成功标尺来量度茅台，到处都是漏洞，用来看待google、贝纳通、范思哲，也一样到处是漏洞。
在“中国式管理”只有演讲没有案例的情况下，在现实中不断出现令管理学者们困惑的现象时，我们不妨从茅台过去的故事讲起，去探究一下深藏在茅台深处的管理基因。
茅台的产品管理幸存 质量不倒
建国初开始的社会主义改造风暴中，“资本主义管理制度”受“资本主义产权制度”的连累，被贴上了反动的标签。
1952年成立的国营茅台酒厂也是社会主义改造的产物。系分别没收、赎买三家私人烧房合并建立。1952年建厂当年只有20几名员工，产量70吨，完全是一个手工业工厂。社会主义改造给茅台酒厂带来了军人管理者，带来了读过书的干部。1950年代的苏式企业管理制度引进风潮，并没有给茅台酒厂带来现代酿酒工业技术，但带来了完整的核算制度。这套制度沿用至今，其间虽然核算指标发生了变化，框架却没有大的改变。
在“多快好省”中的迷失
茅台酒厂也和其他企业一样，经历了“增产节约”运动和“大跃进”两次管理灾难。
增产节约是“多快好省”的先声，也是茅台酒的第一次生存危机。白酒主要成分是酒精，但物耗劳耗都比工业酒精高得多，越是高品质的白酒，工艺越复杂、成本越高。1950年代以前，茅台酒一斤成品耗粮（高粱和小麦各半）6斤，比大多数白酒品种高出一倍以上。这种产出比，让贵州省的工业管理部门觉得大有增产节约潜力。
1950年代中期的支前体制动员力量十分强大，设备超负荷运转、工人无限度加班是普遍现象。茅台酒厂的工人加班也十分踊跃，1955年，人均实物劳动生产率是1949年的1.86倍。在人均设备占用比2006年低1000倍的情况下，1955年人均3吨的纪录，比2006年还要高50%。老工人说起这一段历史，不无自豪地形容，那个时候，一斤酒是6斤粮，一斤汗。
节约问题就要复杂得多。茅台酒厂领会“多快好省”的精神，决定改革工艺，探索新法酿酒，以好换省。所谓新法酿酒，就是采用二锅头酒工艺。1955年，茅台酒增产节约大见成效，斤酒粮耗下降到了2.5斤。但产品合格率降到了12.5%。
以好换省是增产节约运动中公开的秘密。特别是对于以生产轻工产品和手工业产品为主的“地方国营企业”。民生产品质量低劣的陋习就是这个时候养成的。相比一时的产品质量下降，增产节约运动对中国企业和中国产业工人的质量意识的摧毁更加致命。从此以后20多年，顾客消费的大都是毫无质量可言的粗劣产品。而在企业的管理者和生产者的职业素养中，质量概念逐年被时光冲淡、带走。1980年代，中国公演一部匈牙利电影《废品的报复》，人们在电影里找到如此之多的亲切感和接近性，发出经久不息的笑声。第二天走进工厂，依然随随便便地加工出千千万万的次品乃至废品。
茅台酒的幸运
历史总会在时代潮流中保留一些偶然性。如果不是1956年最高层消费者对茅台酒质量发生了严重不满，茅台也和绝大多数轻工业工厂一样，平滑地沿着“多、省、快、不好”的惯性继续前进，走向管理沦陷的不归路，最终在1980年代以后或者死亡，或者重建。
1956年4月，轻工部食品局长杜子端带领工作组进驻茅台酒厂，进行质量整顿运动。这次运动既不整风，也不整人，反而把对增产节约运动新法酿酒 有看法的老酒师请出山，请他们主持恢复传统工艺。其中包括郑永富，一个因为被认为有历史问题而迟迟不敢招进厂工作的荣和烧房掌火师。杜子端重整管理的方法和50年后中国最著名企业家任正非一模一样——先僵化，后固化，再优化。只不过杜子端不是引进，而是恢复。
酒师们回忆整理出的《十四项操作要点》成为了茅台酒厂第一部生产管理制度。增产节约的政治紧箍咒被扔到了一边，老酒师们进入生产现场，找回了他们熟悉的气场，脚踢手摸，做回了一个威严的手艺老师。这些人始终不知道，在1956年，他们创造了历史——自1952年以来，在中国，管理第一次战胜了政治。虽然这胜利背后其实还是政治的安排，但它终究拯救了一颗中国式企业管理的种子。
大跃进的潮水没人能逃避开，茅台酒厂也不例外。在连续两年大幅增产，劳动和设备的潜力挖无可挖之后，1959年的跃进指标一刀刺向了茅台酒的根本——工艺。和1954年的新法酿酒绕开传统工艺不同，这次是要革茅台酒传统工艺的命。赤水河端午变红，重阳变清，从无差池。茅台酒讲究“端阳作曲，重阳下沙（酒醅）”，以和天时。整个生产周期不到10个月，每年春天休息，不能生产。但是跃进的口号是要“月月红，红到底”，最后把茅台酒产量发射到了912吨高空，同时又把产品合格率踩到了12%的低限。1959年这个火红的年代，产量的高纪录一直保持了20年之久，当时“创造”的合格率最低纪录则再也没有“突破”。
有了1956年的反动，1959年对茅台酒厂管理传统的冲击看似凶猛，实际未伤筋骨。1960年以后，生产管理完全回复到《十四项操作要点》体系，产品合格率也恢复到正常水平。在随后的整党和四清运动中，茅台酒厂中层以上18名干部集体下台，其中一条重要罪名就是“破坏茅台酒传统工艺操作”。相对别的企业的大跃进记忆，茅台酒厂干部对因 “破坏传统工艺”而倒霉的记忆极其深刻。
文化大革命期间，在茅台酒厂惨不忍睹的生产和财务报表项目中，有一项指标十分稳定，一直保持在70%左右，这个指标就是产品合格率。
不管经历了怎样的磨难，产品质量这个概念在茅台酒厂拥有着不可动摇的神圣地位。它或许还能部分地解答茅台酒厂在20年内从亏损大户摇身变为“中国最有投资价值”的公司的奇迹。
茅台的人传统基因香烟接续
企业的本质是愿景+管理框架。管理框架整合要素的核心不是企业家才能，而是机制，用利益激励创造、用权力鼓励忠诚的机制。为了建设这个机制，西方管理学用精准的统计学工具建立了接近完全等价的内部交换制度，把权力置换成为有价格的责任，管理工具主要体现在薪酬。而中国的传统老店凭借的文化资源则是宗亲（或者乡亲）小共同体的信用，用模糊的“东西”默契（“东”是所有权人，“西”是掌柜为代表的核心层员工，也可以叫管理团队）代替详尽的委托契约，管理工具以权力晋升为主，员工的经济利益依附于权力等级的变化。延续三百年的老店“叶开太”和百年布店“瑞蚨祥”就是这种管理体系的代表(见附件链接)。
酒师制重新登台
组成茅台酒厂的三家烧房中，华茅和王茅规模很小，一般只有一个酒师。规模最大的赖茅，酒师有多人，但掌握全部技术诀窍的也只有掌火师郑义兴一个人。烧房和酒师都是纯粹的雇佣关系，酒师取固定工资，掌火师被称作老师，除了购销不管，其余全部都管。权责比今天大公司的厂长大得多。
烧房酒师专政的制度，最少包含了以下的管理元素：一、技术要素资本化。酒师的薪水很高，1940年代末月薪7－8银元，是杂工的7倍；二、宗亲（或乡亲）信用基础上的管理权委托；三、依附于酒师的技术传承及保密制度；四、以技术能力、技术资历为主体的权利科层制度、学徒制；五、质量成为顾客价值、企业价值、股东价值、管理者价值、员工价值的共同诉求点。
1956年恢复传统工艺的目的在于保证质量稳定，核心在于恢复酒师制。这个制度历经大跃进和文革，得以幸存，在1978年之后则得到了保护和鼓励，并在此基础上产生了茅台式的年功制度，成为茅台酒厂1980年代以后走上一条独特的管理进化道路的主干基因。
1980年，经省长苏钢批准，劳动管理制度给茅台酒厂开了一个“口子”——技术精湛的老酒师可以到年龄不必退休，养起来。要求是要带两个以上徒弟，其中一个可以是酒师的子女，特事特办，不受规定限制办理招工手续。这原本是权宜之计的决策，后来变成了制度性的特别许可。不光是老酒师，企业主要负责人也受惠于这个许可，摆脱了企业领导退休年龄一刀切的硬性规定。1990年代，厂长邹开良延长任期3次，一直到65岁才把一把手职务交给继任者季克良。并且也有类似的年金待遇。10几年后，季克良年纪超过70岁，依然被要求延期任职。
传统学徒制的当代“孤本”
手工业技艺是一种缄默知识，只能传习，不能自通。学徒制不光是工艺传承制度，也是中国手工业作坊的运作制度核心。一般认为血亲相传的技术传承制度是中国传统技术工艺衰落的主要原因。实际上，中国传统社会一直存在的官办工场有明确的传习制度，聘请大工匠指导工人学习技术。
文革以前，手工业工厂和其他工厂相比，关键工艺的学徒制度保留得比较完整，但文革后失去了制度保障，手艺失传的情况很严重。在茅台酒厂，传统学徒制没有受到抛弃，并且得到了改良，建立了类似官办工场的传习制度。
1956年，学徒制度成为成文的管理制度中的一部分，工厂统一制作了正式的《师徒合同》。这个制度一直沿袭到现在。
大工场的规模和官办性质，加上文字化的总结保证了工艺总体上的一致性，使得学徒制兼有口授心传和集体传习的优点，既保证生产，又培养了人才。更重要的是，学徒制和组织内部的权利晋升制度是接轨的，这一点和清代山西货栈和票号的学徒制与日本家族企业的“丁稚制度”很相似：学徒的道路可以很长，能力每上一个台阶，就能获得相应的管理权力和薪酬。
1972和1975两年，茅台酒厂共招收了600名工人，大多数是初中和高中毕业的下乡知识青年。就当时普遍的情况来说，在国营工厂的管理制度中，不存在一个向工人开放的等级阶梯，除了取得专业文凭改变身份以外，工人没有通过年功和工作绩效上升到干部阶层的可能性。茅台酒厂1970年代的这两批年轻工人则摆脱了这种时代的宿命。他们进厂当了学徒，要从最苦最累的杂活干起。但是年功制为他们搭设了从学徒到管理层甚至到企业家的晋升楼梯。难于打破的工人和干部之间的身份森严壁垒，在1980年代的茅台酒厂却不打就破了。这两批学徒在工厂的层级中，随着年龄、能力的积累和才能表现，沿着一个开放的层级体系逐级上升，最高的达到了高层管理职位。晋升速度决不比大学毕业的同龄人慢。对于一刀切的干部和工人身份鸿沟的障碍，茅台采取了联合高校办学的方法曲线解决问题。当然，进入这个班级学习，也是年功待遇的一部分。
在2005年之前，茅台酒厂的高级管理层，除了董事长、总工程师季克良以外，基本上都来自于本厂学徒。而季克良1964年大学毕业分配到茅台酒厂后，一直跟随李兴发进行工艺研究，虽然没有正式拜师，对李一直以师礼相待，晋升路径和学徒并没有根本差别。这种管理层结构，在中国当代上市公司里面，不能说绝无仅有，也是十分罕见。
在中西管理思想、方法、理论交织碰撞，中国企业频频陷入管理迷茫的时候，中国企业管理的部分传统在茅台酒厂中幸存了下来。
茅台的文化“改流归土”
1980年代的管理明星是“铁厂长”。大部分的企业改革者选择的管理改革路径都是强化管理权威的铁腕治理，当时厂长的受权已经僭越了所有者权利，也僭越了职工权利，这种铁腕治理的经济本质依然是牺牲员工福利，工厂的命运完全寄托在管理者的个人能力和道德水平上，是管理单边主义最严重的时代。
1980年代的企业改革，看似轰轰烈烈，其实并没有多少成功的管理革新和创新。所谓成功的企业改革家基本上都是市场销售家，他们的成功建立在一时或者一个市场的销售神话基础上，有时甚至就是一次成功的广告策划上。相当多的企业管理者依然把惩戒管制和机会主义作为自己的主要管理资源，依靠奖金制度恢复的力量，创造了一批明星企业。
与此同时，全国性的企业管理整顿和管理再造运动，使得被隔绝了几十年的外面世界的管理理论和管理工具一股脑被引进来。
和大多数地方选择“洋”模式再造企业管理的路径相反，贵州省对茅台酒厂的整顿采取了“改流归土”策略。
茅台酒厂的员工几乎全部来自仁怀、习水两县，彼此沾亲带故，在厂内互相之间的角色关系除了同事还有亲邻关系，三代同厂、父子僚属的情况十分普遍。在很长时间内，彼此的称呼以辈分为主，职务为辅。亲缘关系与职务关系一起构成了管理关系：有时候它是管理的纽带，有时候又成为管理的障碍。
面对这种组织，以效率为目标，以赏罚为主要手段的一般管理，其效力会大大降低。但另一方面，当管理的伦理合法性获得认可的情况下，它不光取得了管理威权，也同时取得了伦理威权。与之相匹，员工的企业忠诚同时获得了忠诚亲缘社区的意义。
2006年，邹开良出版了自己的回忆录《国酒心》。书中，邹开良用大量的篇幅着重介绍的是这样一些事情：“实施人才兴企战略”、“给全厂职工发大米”、“为家住农村的职工买化肥”、“千方百计解决职工子女就业”��
这些故事的背景，是1980—1990年代扩大企业自主权的改革进程。在这个进程中，大多数国营企业是以“砸三铁”的三项制度改革为主线。和这个走向相反，同时期的茅台酒厂奉行的却是“温情主义”管理哲学，虽然历经各种管理制度改革，在核心的质量本位制度必须维护的前提下，逐渐形成了自己独特的年功制和终生雇佣制。只要不犯错误，饭碗交椅都还是铁的，只是工资变成了与岗位职级相对应，差距拉大到了近十倍。
茅台的管理进化——“拿来主义”
邹开良的回忆录中，提到的现代意义的管理理论和工具有三种，一是企业管理标准体系，二是“TQC”，三是1990年代企业升级达标的国家标准。这三样工具，是1970年代末到1990年代中国所有企业都引入过的。
茅台酒厂的技术与质量管理体系是烧房时代酒师制的延伸和修补，质量控制的变量一直在摸索，经验性和标准化之间的矛盾一直存在。因为手工操作为主，需要技术人员根据经验临时处理的情况太多，有关生产管理特别是现场管理的体系几乎完全无法引进，质量标准的维持常常要以牺牲效益为代价。
质量本位和现代管理的第一次磨合，发生在1970年代的“工业学大庆”运动期间。1977年，茅台酒被选中“争创大庆式企业”，在这个过程中，茅台酒厂完善了管理规章，其中规定了“在产量和质量发生矛盾的时候，保证质量；在质量和效益发生矛盾的时候，保证质量。”
1977年的“工业学大庆”运动明显与以往不同，提高生产效率的目的非常突出，开始实际推行一些管理学方法和工具，特别是班组管理制度和方法。在刚刚进入工业化阶段的茅台酒厂，“酒师制”、“勤快少挨打”的现场管理方法受到冲击，以“岗位责任制”为核心的现代班组管理制度极大改进了传统的效率低下的现场管理。为了扭亏为盈，茅台酒厂在这一年偷偷实行了“节约奖”，但主要在包装和成品库房两个环节实行。对生产车间，依然实行产品合格率提高有奖、酱香型基酒超产有奖，在生产流程中加强原料定额管理，但不实行节约奖。这种特殊的奖励制度一直沿用到今天。
1978年之后，国家引进并在国营工厂大力推行“全面质量管理”（TQC）制度。
TQC和茅台酒厂质量本位原则一拍即合，成为酒厂最重要的管理工具。
TQC当时是作为质量控制体系工具引进的，虽然翻译成“全面质量管理”，但并没有当作一种管理战略来对待。大部分工厂并没有用真正的“全面质量管理”（TQM）实现从基层单位到企业的管理再造。1980年代初，国家对国营企业开始第一轮放权，企业开始有了经营意识。由于市场需求旺盛，工厂负责人的主要注意力在于争取立项批准，扩大产能。在上级转变经营机制的政策推动下，经营因素对效益的影响大大超过了管理因素。因此，和争取资金与原材料的紧迫相比，质量并非工厂最关心的任务。
茅台的经营环境小气候变化比大气候要滞后好几年。1980年代初的茅台酒厂刚刚告别亏损，可以在利润留成里面增加福利，发点奖金，但各种计划依然要严格执行，产品销售依然是供不应求，计划包销。
因此在1980年代，茅台酒厂和大多数国营工厂不同，运作的主题不是经营而是管理。TQC作为以质量为核心的管理体系，给茅台酒厂不能动摇的质量本位组织战略提供了有效的管理工具。作为外部资源，TQC和茅台酒厂的酒师制组织内核之间，和酒厂乡亲社区式的企业组织特征之间，表现出了高度的文化一致性。
从1980年建立“QC”小组开始，TQC在茅台酒厂如鱼得水，超越了当时一般作为质量控制体系管理工具的范围，上升到了TQM层次，完成了茅台酒厂的管理再造，成为沿用至今的管理框架。直到1970年代还在用《十四条操作要点》管理生产的茅台酒厂，在TQC体系下建立了由31类、343个标准构成的企业标准化体系。1983年成立全面质量管理领导小组，厂长季克良担任主任，大酒师李兴发、许明德担任副主任。班组成立的QC小组有33个，此后多年没有停止过创新活动。
在1972年和1975年茅台酒厂两次招收的新工人，经过了几年车间学徒的经历，刚好赶上了TQC，其中综合素质较好的在班组QC小组脱颖而出，被选拔到车间和工厂QC管理部门，开始了管理生涯的第一步。1994年，茅台酒厂获得全国企业管理金马奖，厂长邹开良同时获得企业家金球奖。邹开良小学文化，农村基层干部出身。在他看来，自己从一个农村基层干部到全国优秀企业家，造就他的是TQC这个“管理黄埔军校”。2000年代，茅台酒市场价格超过五粮液，重新成为中国白酒第一奢侈品。此时的茅台酒厂管理层，除了董事长季克良是大学毕业分配而来，一名任职时间不长的高管来自省里派遣，其余高管全部出自本厂学徒，全部来自TQC这个“管理黄埔军校”。
多年之后，中国企业界盛行营销主义，坚信市场本位，已经快要忘记TQC这个词了，茅台酒厂还在举行着他们的QC成果发布会。
“茅台现象”中国式管理的号角还是挽歌？
茅台酒厂从2000年成为上市公司，11年中，屡屡挑战传统市场理论和企业理论，创造了业界和管理界争说的“茅台现象”。 择其大端，例举“现象”如下：
顾客就是照顾之客。所谓照顾并非优惠，而是买到。茅台酒的卖方市场已经持续了至少5年。
库存就是利润。仅以出厂价涨幅计算，库存价值年均增长15%。销售环节的库存利润甚至可以翻番。
渠道就是乙方。经销商资格的取得和保持，需要招标和考核。
生产者限零售价。2010年，茅台酒厂对零售渠道中的专卖店系统执行最高限价。
“茅台现象”意味着几乎是无限的定价能力和几乎同样无限的毛利率，千万企业梦寐以求的所谓市场统治力，莫过于此。那么是否可以把“茅台现象”模式化，变成中国式管理的茅台模式，用这个模式复制出三百六十行的市场统治者，真正的中国品牌？
答案是不可能。连茅台自己都不可能在其他行业复制自己。茅台身上中国式管理基因遗存的管理文化是“质量本位”，生产组织制度是“酒师制”，权力制度是学徒制和准年功制，市场准则是“顾客就是上级”。这个市场准则同时又是其他种种管理文化和工具赖以生存的制度环境。在这个环境下，茅台酒厂走出一条独特的管理演化道路。
今天的“茅台现象”，是之前几十年独特的企业演变之路的结果。而这个结果，又在深刻地影响着茅台当今的管理。而今天茅台管理的结果如何，也许要在多年之后才能看得清晰。
但就目前的观察来看，茅台似乎无意固化酒师制、年功制等等这些重要的管理内核，管理层在努力用“现代管理”的理念在表达和描述自己，或者改造自己。更让人困惑的是茅台提出了类似“100强”、“500强”的规模愿景，令人对“质量本位”经营理念的前景感到不安。
如果茅台自己都没有意识到它在“中国式管理”探索中的源代码地位，“茅台现象”会成为中国式管理的号角吗？这是一个问题。■
编辑 郭学军
资料链接1 叶开太的“东八客二”与瑞蚨祥的“内伙制”
武汉“叶开太”药店开业于清初。创始人叶文机是祖籍安徽的江苏溧水人。虽然药店在汉口起家，在汉口发达，前后300多年，店里的重要职位却始终都是江苏或者安徽人，他们不是和东家有亲，就是和西家（职业经理人）有故，一般从学徒做起，然后按照阶梯一路晋升，可以做到老总（工头）、帐房、副经理直至经理。汉口和汉阳本地员工只是勤杂人员。叶开太大部分时间采用“东八客二”的固定分红制度。进入“客”系列的安徽江苏的员工固定工资很低，但分红达到工资的3－4倍。而当地员工可以按年或者临时加薪，但不能升职，也不参与分红。
北京瑞蚨祥绸缎庄也有类似的制度。
“瑞蚨祥”店员有两种，即所谓内伙计和外伙计。外伙计由当地市场随时雇用，并随时被解雇。占店员比重最大的内伙计情况就复杂了。他们的工资一般不高于外伙计，有时还低些。他们的劳动强度也和外伙计一样，有时还更繁重些。但是内伙计都是在瑞蚨祥学徒出身的，他们和掌柜有师徒之谊。学徒又都是在山东章邱挑选，事实上，他们大都与东家或掌柜非亲即故。而其更重要的是，瑞蚨祥的掌柜都是从内伙计提升的：内伙计先被“记名”，过几年就给“开股”，以后就不支工资而分红利了。由于这几种原因，内伙计在企业内居于一种特殊地位。可以说，这种过渡型的两重关系，较之现代资本主义的管理制度，都更适合于五十年前北京的社会经济形态。（资料选自吴承明《从一家商店看商业资本的一种特殊形态》）
资料链接2 TQM与TQC
TQM(Total Quality Management)，全面质量管理。1961年美国质量管理专家菲根保姆提出。是一种以质量为优先目标的企业管理理论。
TQC(total quality control)，全面质量控制。指日本在1970年代提出的旨在使生产和商业管理中所有方面得以完善, 不允许有任何差错的系统措施，是一种质量管理工具。1970年代末开始进入中国，当时也被翻译为“全面质量管理”。作为一种管理再造运动，中国所有国营企业都曾引进了TQC，但和管理实践融合的并不多。 |
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