■ 文/青原樵夫

    从两封信中可以看出，老板和总经理共同之处是，都站在自己的角度，比较自我、固执，缺少换位思考的能力。不同之处在于，总经理比较急燥、耐心不足，老板的开放度不够。
    下面针对老板的回复信做一些分析：

一、为什么老板与职业经理人不能相互信任？
    老板回复信一上来就说，“还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。”老板的“决定提笔”、以及“洋洋洒洒”，表示老板对总经理的辞职信是基本不认可的，写这封信的目的，是告诉一下总经理，你的思路和方法有问题，同时也出于礼节回了一封信。
对于老板说的“弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断”这个观点我是认可的，一个组织的变革，如果企业还处于赢利状态，不建议激进式的改革，而是渐进式的改良。除非企业已经亏损，则必须破釜沉舟进行剧烈的变革。不过，老板既然认为弯拐太急容易跌倒，而又执着于规模，这就很矛盾了。
    老板选定总经理，并不代表信任，至多算是初步信任，真正的信任是在入职做事之后。为什么民营企业不太容易信任人，通常是由于企业发展初期，完全放权，权力100%下放，员工得到充足的平台，因此，发展很快，但是随着企业规模扩大，员工的能力跟不上企业的发展，于是这种完全的信任，一旦员工做错了几次后，就会变成非常不信任。
    为什么会非常不信任呢？
    一是有的员工可能损公肥私（当然，老板与一帮创业老臣一起把企业做大了，老板不给员工股份，就是带头的损公肥私，员工不过照学罢了）。
    二是企业经常说的一句口号“用心做事”。用心做事，是有问题的。心，是做人的，是用平等心做人的，中国几千年释道儒说做人，就是不管对于有权有势者，还是弱势者，都要用平等心对待，所以，心是用来对待人的，是用来做人的。而做事的规则是计划、控制、督导、反馈改善，做事是分轻重缓急的，如果用了平等心，大事小事不分，那就一团糟了。更重要的是强调用心做事，一旦做不好事情就成心态问题，而不是能力问题。
正确的观点是：用心做人，用脑做事。
    人，都相信自己能掌握自己的命运，没有人会把自己的命运交给别人，智商越高越相信这一点。如果老板怕职业经理人干不好拍拍屁股就走，把烂摊子留给老板。职业经理人也认为老板这么不信任人，将来干得再好，也许老板还会把自己扫地出门，那么自己几年的艰辛付出就得到这种结果，也心有不甘。于是，双方就互不信任，于是产生博弈。事实上，股份是最能将双方利益绑在一起的。
    但老板担心，万一这个职业经理人能力不行呢？我给了他股份，他不行，到时侯会有很多法律上的麻烦。所以，很多老板喜欢先让职业经理人付出。职业经理人也很聪明，你没股份给我，我就只提升短期业绩，至于管理团队建设和管理体系建立，懒得弄，你给了股份我再弄这些。
    老板作为投资者，他当初创业的思维模式是先投入而不计回报，不是先计算了结果再付出，结果是老板能获得比职业经理人数十倍甚至百倍的回报，就是因为他是投资者，他承担了这种风险。而再高的职业经理人，他的思维模式是先定回报，再算投入，所以他的回报是有限的。人才也是投资，在这一点上，如果老板和打工者的思维一样，那就注定双输了。
    一般来说，做到了总经理、副总经理级别的人，都是有一定能力的，否则，他不可能在原来公司混到这个职位，何况这个总经理还是在二十多个候选人当中选出来的，那肯定是其中的佼佼者。为什么很多民营企业的老板一直说没人才，而为什么这些人才在以前的公司、在别的公司就是人才，到了自己公司就不是人才了呢？这是为什么呢？这说明了什么呢？老板不值得深刻反省吗？
    如果老板是真的要渐进式的改良，那么就将销售指标增长率降到10%，否则，老板就成了自相矛盾了。
    对于老板说的，要养活这帮员工，我认为这有60～70%是真话，30～40%是借口，老板当然希望新的总经理，能兵不血刃的改良成功，不动一个人，这样，他也有面子。
    但是，世间没有这么两全其美的事，古今中外历史上再厉害的改革者（或改良者），都没有这个水平。管理最难的就是激进的管理变革，其次是渐进的管理改良。管理变革可能会伤到很多人，但渐进式的管理改良，伤的人会少很多。一般要看老板的指标，如果老板指标越高，可能伤的人越多，如果老板指标较低，那么伤的人就会少。国外的改革者，功成身退者有之，但是中国的改革者，基本上没好下场。老板要让改革者不会死无葬身之地，就要事先保护好改革者的利益，让他没有后顾之忧。

二、老板与职业经理人的“皇权”与“宰权”如何划分？
    如果销售指标增长30%以上，那么肯定会伤到很多人，会解雇很多管理层。所以，老板在信中表达出来的意思，指标重要，但这些员工的稳定更重要，那么这说明老板和总经理在入职时的沟通很不到位。总经理必须了解老板在员工的稳定与业绩指标之间的取舍和平衡，了解这个度，心中才能把握原则，更好开展工作。当然，老板也给总经理传递了错误的信息，为了维护总经理的面子，而隐藏了很多的信息，结果导致最后的双输。
    也许老板看到总经理走了，心里会想：“幸亏我没有全部放权，不然，现在由我来重新收拾这个摊子就麻烦多了，幸亏我有先见之明。”老板还自诩高明，并把这个当成成功的经验。事实上，这是墨菲定律，如果老板越多放权，总经理反而不舍得走了。
    假如老板学会和总经理沟通，更多的放权，向一些治理结构较为完善的企业老板学习，结果总经理留下来了，最后双赢了。于是老板心里会想：“幸亏我当初有效授权，不然，我的总经理就离开了，也许每招一个总经理都会离开，那么我和我的企业就不会像现在这样成功了。”

三、老板应该怎样监督职业经理人？
    老板说把设的监督机构被总经理当成掣肘，心中也许认为是总经理需要绝对的权力。
    以笔者的经验来看，这要看是什么样的监督机构。如果是监事会、或者向董事长单独汇报的审计部门，每周或每月对经营管理层进行审计监察，对重大的财务支出进行审计，避免财务舞弊事件，或者对重大的决策执行进行稽查并汇报给董事长，不干予总经理的日常工作，稽核出了问题，由董事长向总经理定期进行问询，这是合理的。
    但是，如果设置成像明朝的东厂西厂锦衣卫，或者像老蒋的军统和中统，在总经理身边布暗哨，那这就不是监督，是人身侮辱。
    还有一种是，设置一个检查的部门，每天对公司的工作进行检查，不管大事小事都汇报给董事长，并直接去指挥下面的工作，也不管轻重缓急，不管总经理的计划如何，直接对总经理的日常工作造成极大的干扰，这种监督是非常不恰当的，会导致主次不清，总经理一天到晚忙于应付检查，而无法专心实施重要的工作计划。

四、怎样才会有真正的“忠诚”？
    老板说：“也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。”职业经理人离开了，老板觉得受到了伤害，觉得被抛弃了。其实，员工不离开公司，老板为何不给他们股份呢？这说明老板很自我，以自我为中心，本来应该是老板更关心员工，因为员工相对于老板是弱者，但是员工是弱者却宽容强者，对企业忠诚，老板为什么没有感恩的心，与他们分享利益？居然越来越自我呢？
    关于老臣的忠诚，反应了两方面的问题。笔者在一些类似的民营企业了解到，一些员工对于企业的忠诚，很多是因为同事之间的感情不错，他们中的相当一部分对老板已经失望。还有一点是：他们在这个企业付出了很多，他们的青春全都奉献给了这个企业，但是成长有限，到社会上去，不一定找得到合适的工作。
    笔者有一个深圳企业的朋友，他给我讲了这样一个故事：在他们老板创业的前几年，公司只有几十个员工，有一次老板说资金非常紧张，没钱发工资，结果，有一个组长，将自己的存折借给老板。而现在，老板几百号员工，身家几千万，凌志、宝马几部豪华车，但是这个组长现在只是升了一级，这么多年，工资也就从2000元升到3000多元而已。朋友说：老板一直认为他们这些人没进步，给他们一口饭吃没让他们走人已经是很对得起他们了，却不知道，如果他们没进步，他今天哪来的几千万身家。很多老员工对老板很失望，很想离开公司，但害怕自己在人才市场上没有多少的竞争力，他们要养家糊口，所以也不敢轻易离开。
    因此，对于企业发展后，能让管理层也适当持股，并能建立培训体系让员工一起成长，共同分享成果，这种老板是真正关心员工，是值得钦佩的。

五、老板与职业经理人，何时才会实现双赢？
    老板在回信中还说：“我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业的么？”
    一些老板，只看到其他的企业由于引进职业经理人，成功进行了二次创业，却不知道这些企业的老板进行了脱胎换骨式的改变。
    一个老板，第一次创业成功，有常人不及的地方。但第二次创业成功，肯定有一般老板所不及的地方。但是这些二次创业没成功的老板，却像当初自己第一次创业成功时那些妒忌他的人所说的一样：他只是运气好，找到一个好的职业经理人而已。
    中国民企走向规范化的企业，基本上走了一个董事长与总经理适当分权（而不是交叉）、管理层持股（业绩很好已经实行了分红的、准备上市的可以弄期权期股），然后再到规范的治理结构的过程。全国这么多聪明的企业家，但好像还没有人探索出第二条路来。■