——京博控股转型三重奏

■ 文/本刊记者 程丹丹

    山东京博控股股份有限公司（简称京博控股）的信息化建设是以财务为核心向业务辐射的，最早涉及信息化的是财务部门，当时用的是单机版财务软件。公司早期主业单一，从2003年开始进入了快速扩张期，到2007年基本稳定下来，处于理性的成长阶段，这时以财务为核心的管控力开始显得薄弱，包括合同、资金管理、业务运作等等都出现了不规范的现象，于是，公司提出上ERP系统。
    山东京博控股股份有限公司于1988年开始筹建，1991年动工兴建并投产。公司占地面积5400余亩，总资产达130多亿元，员工6000余人，是一家集科、工、贸于一体，涉足石油化工、精细化工、生物化工、植物纤维、热电联产、艺术文化、置业、物流、贸易等多个产业领域，销售收入过百亿元，利税超十亿元的大型民营企业。公司位居2011中国企业500强第356位；2011中国制造业500强第188位；2011中国化工企业500强第10位。
    京博控股始终坚持以市场为导向，走“突出主业，兼顾相关产业” 的发展战略，紧跟市场，科学经营，不断提高企业综合管理水平和经济效益。由于公司的快速发展，2003年京博控股对信息化提出了更高的要求。京博控股董事、副总裁马雪英是公司信息化建设的开拓者，她全程参与了公司十余年的信息化建设过程，她告诉记者：“千万不要把上ERP的过程看成是上一个信息系统，这个过程实际上是管理的转变，系统有多强大并不是重点，关键是参与其中的人是不是在用信息化的思维方式去实施他的工作。”
    “信息化其实不是信息化”，马雪英认为，企业信息化考虑更多的是管理，是营运，是业务，是战略，只就信息化而考虑信息化在企业里是行不通的。信息化的过程中有两个问题，第一个是你有信息手段支撑企业的经营吗？第二个是你的企业够信息化的水准吗？它是“信息”和“化”的过程，当一个企业把信息全部“化”到经营层面的时候，才可以说这个企业是“信息化的企业”，这个“化”是一个全员信息化思维形成的过程，而不是上了一套ERP系统就是信息化了。

壹 管理模式的转变：软件倒逼管理
    信息化使“管理”从成本变成了资本。2009年ERP系统首先在公司总部和石化公司上线，先把供应链、人力资源和财务集成，在这个过程中突显出了两大矛盾：一是操作习惯的转变，之前的软件界面用习惯后，上了新系统就会不适应，也有反馈提出新界面很繁琐，各部门抵触情绪很大；二是财务和业务脱节严重，财务规范不到业务，业务不懂财务规定。马雪英说，“上ERP是为了提升我们的管理，而不仅仅是为了简便我们的业务操作。”
在合同签订环节，谈判、签订和执行的过程财务从前是不参与的，只有合同签完了，才到财务备案。因为石油经营中像燃料油、原油、石脑油等等这些油品的名称不一样，在税法上也有不同的条文来规定，这就需要财务事先规范这些条目。但是，以前在合同签订过程中，业务人员不管什么油，只要打款，油就可以入库了，这样一来在税务那边就很难过关。但是财务也不可能都跟着业务人员出去签合同。有了ERP系统之后就不一样了，从合同的主要条款、名称、质量标准、结算方式、交货地点、发票结算等等在合同的条文中都有规定，业务人员的合同不完善，在ERP系统中就走不到下一步，财务的预付款就打不出去，业务就不能去买油。从开始下单，中间会经过业务部门的老总审批，经过专业的法务部门给合同把关，之后才到财务，如果合同有问题财务就放不了款，哪个环节有问题在整个业务链条上一看就很明白。
    在销售环节，前端有一套独立的收发油系统，这个系统从车辆进厂到过泵，结算到出发票，直到放行等等环节，以一条闭合的链条与财务对接。而之前的状况是财务和销售各自一套往来账，财务的往来账是需要销售人员每天把单子汇总到财务，然后财务再把发票粘贴记账，如果有欠款的记应收项，如果是预付款来买油，销售会打出单子再交财务，财务查明款项已到再给销售一个标准的结算单。现在，整个财务链条中往来账的核算全部放在了前端，避免了拉人情找关系，款没到账就发油的现象。整个会计和销售的往来核算合并到了一起，销售的收发油系统跟财务的ERP系统做对接，然后结算模块全部纳入到财务的ERP系统中来，这样客户达不到赊销级别，财务就不能下指令，油就发不出去。这就把财务对业务的过程管控彻底地打通了。
　　
贰 组织模式的转变：采购部变经营中心
    京博控股在今年年末将举办一个“战略共赢合作训练营”，把有合作关系的供应商全部请过去，共同探讨供应商、客户、以及中间商（上下游和我）三者之间如何实现一种产业链的延伸合作。公司现在跟供应商的合作也不仅局限于“我用什么你给我供什么”，而是把采购向经营转型，将采购部逐渐变成一个物料的经营中心。
    京博控股把供应商分为战略合作供应商和零单合作供应商。马雪英说，“我们跟战略合作供应商签合作框架协议，比如我们要买杯子，现在不是比价询价来选供应商，而是最少签一年协议，一年之内我不再买别家的杯子。然后，我们整合公司下属所有杯子的需求量，这样不是一单一议的情况下，采购量就大了，我们就要求最高的客户优惠政策。我们拿这个政策来签战略合作框架协议，打消了供应商零单合作的销售顾虑，而且我们不锁定价格随时可以调整。有关系户找上门来，我们就可以说我们一两年锁定一次供应商，签订战略合作框架协议，你们可以参与下次公平竞争。”这种供应商管理的转变，ERP系统帮了很大忙，它让管理从复杂变简单，并且把人为的因素降到最低。
    采购部采购的范围包括：第一是京博控股下辖子公司的所有项目物资，项目上土建安装之类的物资，这些是不放权到各子公司的。第二是零单的公用物资，这部分量很大，全部由公司采购部统一完成。第三是生产上的公用物资和设施，如螺栓、阀门等。其他因公司下属业态众多，且都是非关联业务，如原料和原料相配套的材料，以及生产上非公用的设备、配件，都由各公司自行采购。但是一些小公司如物流、农化、配件也要委托公司采购部来完成。公司目前的整合还仅限于采购部范围之内的战略合作框架模式，因为对于供应商也好，客户的管理也好，根据不同的业态和产业链，要在公司搞通用的供应商选择标准还是比较困难的，所以京博控股就以公用的工程项目为切入点在公司里推广，促进这种供应商合作模式的转型。马雪英说，“我们是想输出一种合作模式。”
    信息化发展到一定程度，供应商的生产计划和企业的需求就完全可以对接了。马雪英说，“供应商的排产计划都可以给到我们，而我们的项目物资列单也都可以提供给供应商，这样直接打通供应链条，就像是一个公司的上下游一样。供应商的质量标准传给我们之后，也不用进厂检验了，过程中我们会有专人去跟供应商做技术交流。这样整个供应链的库存就会降低很多。这种产业链的整合，使每个阶段、每个点的力量都发挥出最大优势，整个产业链都在获利。这也依赖于我们的信息化手段去推进支持。”

叁 风控模式的转变：仪表盘与红绿灯
    京博控股的ERP系统是从公司总部的视角来规划的，一是编码统一，因为ERP就是一个跟单系统，从下单一直到出单，物料编码统一是基础；二是财务核算统一；三是绩效评价标准统一；四是预算为主线。对于多业态的企业来说，战略和资金的管控是核心，而预算就是一个很关键的主线，把战略和业务完全地贯穿起来。
    这几点在ERP选型和布局时马雪英就已经考虑到了，最终京博控股是ERP和BI两套系统一起上的，BI系统算是一个展示平台，所有的业务相当于水池中的水，ERP系统则是水池，BI平台相当于通过水泵把水抽上来，BI可以设置不同的模板，相当于可以用水泵把水抽到不同的容器中。BI平台更多的是使用在管控上，一个是做风控管理，另一个是供应商的资信评价，再一个就是报表分析。公司风控委就是做风控布点的引导，各公司在经营过程中的核心关键点由风控委全部抽出来，在ERP系统中把数据抽出来，然后用一套可视化平台展示出来，把总经理关注的、经营老总关注的关键风控指标全部都放在上面，而且这个数据是实时的，完全来自于业务端，没有一点水分。系统设置了红黄绿三种颜色的灯，每天登录都可以看到经营指标的状态。如果是红灯亮，可以往下点击查找原因，因为它完全来自ERP系统，可以查看到底哪个环节出了问题；如果是黄灯亮，代表需要关注，这个节点有可能要突破底线了；而绿灯亮则是一切正常，这样就可以使总经理一目了然地聚焦到出问题的关键点。
    ERP是一套业务系统，更多的是员工在用，而BI才是一套适合领导使用的系统，管控更多的是通过BI平台来实现的，公司风控委梳理出几大业务板块中风控的关键点，分析其形成原因，需要什么手段去规避，现有的制度和业务流程能否管控到位，然后才是ERP系统的对接，把风控点及其数据输出，整合成“仪表盘与红绿灯”。
    就目前的信息化发展状态来说，技术已经不是问题了，马雪英说，“可以说，无论多么复杂的商业模式，信息技术几乎都可以支撑，IT规划只需要理出一个清晰的脉络，对整个商业模式和战略有清晰的定位之后，我们就可以考虑用哪种平台来集成，技术方面企业不用担心。上ERP系统就相当于引导一种信息化思维框架的形成，大家会更多地用信息化的思维方式去想问题，做经营，规划战略。”之前是在做企业信息化，现在是做信息化企业。
    其实，对于整个企业经营来说，ERP系统是对内的，是把企业内部的运营全部集成到一起，那么，在ERP之外，电子商务平台、客服中心，包括物流等一整套体系都是对外的，这些都是需要与ERP对接的。企业通过信息系统把需和求紧密联系起来，整合、规划到一起，整个IT方案就是一个经营项目，这个时候就已经不是企业信息化，而是信息化企业了。
    在经历了探索、推动到初尝胜果之后，京博控股的信息化团队领悟到：在信息系统强大灵活的功能带动下，更大程度地激发了使用者的灵感，围绕系统功能的需求源源不断地被提出来，在欣喜于更多的人对信息化系统的认可时，也感受到更大的压力和挑战。信息化只有开始没有结束的，可以有一个个稍息的驿站，却达不到终点！■

编辑 张西振