以前，跨国公司几乎所有的创新都是最先为发达国家市场而创造，然后逐渐流入发展中国家，现在他们反过来做了。

■ 文/刘 宇 马 卫

    为了寻求新的增长点，跨国公司纷纷把重点市场放到了印度和中国等发展中国家。为了满足当地市场的需求，逐渐出现了一种新的创新模式——反向创新，即突破性创新首先在发展中国家出现，而且这些创新被其他发展中国家采用，最终流向发达国家。
    2001年，杰夫·伊梅尔特担任通用电气的首席执行官之后设立了一个目标，公司应减少对收购业务的依赖，通过创新产品和服务来满足快速增长的新兴市场的需求。因为，通用电气认识到一个重要的问题，即发达国家和发展中国家的消费者对产品质量的关注点不同，发达国家消费者最关注产品的性能，其次是功能；而发展中国家消费者最关注的是产品价格，其次是易于使用。这使得通用电气进一步认识到为新兴市场创新产品的必要性。在全球经济不景气的大背景下，通用电气在实行反向创新以后，在中国市场上保持了25%的增长，带来了巨大的经济效益。

一、通用电气反向创新发展历程
    反向创新的程序是通过聚焦像印度和中国这样的国家对低成本产品的需求，一旦产品为这些市场设计出来，他们可以在任何地方销售，即使在西方，也可以使用这些创新产品以低价创造新市场。过去，公司从他们已有的产品中去掉昂贵的特征来开始全球化，而且试图在发展中国家销售这些低版本产品，不幸的是，这些产品不是很有竞争力，而且目标也仅仅是这些发展中国家的大部分富裕市场。与此相反，反向创新是在发展中国家本土创造领先产品，在本地市场测试，如果成功，再升级销售到发达国家。以超声仪器为例说明通用电气的反向创新发展历程（见表1）。

二、通用电气反向创新模式
    反向创新是与全球化战略完全相反的模式，为了更好地满足当地市场需要，通用电气采用成立当地增长团队的模式，这个模式基于五个组织原则：
    1.充分授权当地增长团队。只有自治，当地增长团队才能集中精力解决新兴市场上消费者的问题，而不至于成为全球化的工具。因此，他们需要权力来发展他们自己的战略、组织和产品。通用电气高层理解这些并给予充分的授权，通用电气团队在超声业务上有着很丰富的经验，他们熟悉亚洲市场，而且在生化工程和全面管理方面很专业。
    2.从零基开始创新产品。因为发达国家和发展中国家在收入、基础建设和可持续发展的需求方面存在着很大不同，所以，反向创新必须是零基起点。为新兴市场投放的紧凑型超声仪器必须从头开始建设。在1990年代后期，通用电气在以色列的产品开发中心进行了一项革命性的实验——将一个超级仪器的大部分软件和硬件去掉，项目中的科学家和工程师设想在一个标准的个人电脑上加装超声探测器和复杂的软件等专用外设。因为它不具备最佳商业产品的性能，所以在那时它并没有引起通用电气医疗保健部门的兴趣，但是通用电气高层发现了新架构在发展中国家的价值，于是鼓励团队进一步研究，结果在中国研究出基于笔记本电脑的紧凑型超声仪器。
    3.对当地增长团队进行全新组织设计。只有零基组织设计才能实现创新，通用电气原有的组织软件如雇佣经验、报告机制、头衔、职务描述、工作标准和各职能部门之间的权力平衡都是全力支持全球化的，所以当地增长团队需要重新设计组织软件。他们从头开始建立了一个能管理从产品开发、采购、制造、市场、销售和服务等整条价值链的商业机构，通过在当地招聘，找到满足他们需要的大部分专家，包括有着丰富微型化知识和低功耗知识的工程师以及一个深谙中国乡村医疗保健的商业团队。当地增长团队没有用原有的超声组织进行直销，而是选择分销制度，这是到达中国广阔农村市场和三级城市的最佳成本效益方式，他们也没有依靠通用电气健康医疗的全球客户支持和零件支持组织，而是建立一个乡村团队以提供快捷而成本低廉的服务。
    4.通过市场调研制定指标。创新最重要的就是通过有效的测试假设来快速学习。因此，当地增长团队应具备相应的特质和建立相应标准来解决关键的未知问题。通用电气增长团队知道中国乡村医生没有城市里的医生熟悉超声仪器，但是他们不知道乡村医生对技术的具体要求，因此，他们通过实地调研去了解乡村医生对仪器的技术要求和对应用过程的反应。团队发现在初级保健筛检中易于使用很重要，因此他们的新业务就强调培训，提供在线指导，设计简单键盘，为某些任务创造了内置的预设，而且追踪客户满意来测试成功。通用电气高层小心地使用不同标准来评估在中国当地增长团队的绩效，例如，与一般发达国家相比中国的新产品发布认可程序不是很严格，他们允许当地服务组织的规模偏离通用电气的医疗保健全球标准。另外，由于在中国薪水较低，而且对服务的要求更加苛刻，因此需要大量的员工来推广产品。
    5.高层组织的强力支持。没有来自高层的强有力的支持，当地增长团队很难发展，当地增长团队的主要作用是，处理团队和全球业务间的冲突，连接团队和全球研究中心等资源，帮助在发达国家实施创新。中国当地增长团队虽然很小，但可以直接向通用电气高层报告，通用电气高层会保护甚至扩充团队的资源。到2007年，工程师的数量从13人增至70人，全体人员从132人增至339人。通用电气高层承诺，团队可以根据需要从公司的其他机构获得专家，如来自以色列、日本、韩国的机构等，而且得到来自世界各地通用电气研发中心的支持。通用电气高层把中国当地增长团队囊括进公司的超声委员会，这是由超声执行官和市场、技术专家组成的团队，每年见面三次，每次三天，在会上，他们可以分享知识和观点，而且就推行的主要项目达成共识，委员会帮助当地增长团队将知识和技术移向中国。■

作者单位 南昌大学