■ 文/王敬敏 施 婷

    北京送变电公司（以下简称北京送变电）是直属于华北电网有限公司的大型基建施工企业，主要承揽电网各种电压等级输电线路工程、变电所安装工程，电缆与光缆敷设工程以及各种类型的微波塔建设工程等。电力行业是技术密集和装备密集型产业，电力市场的改革又使得电力企业面临了巨大的不确定性，独特的生产与经营方式决定了其对企业信息化的迫切需求。北京送变电的信息化建设开始于上世纪90年代初，建设足迹遍及全国20余个省、自治区、直辖市，经过多年的发展，其现代化程度目前处于较先进水平。本文通过分析北京送变电信息化建设的现状及特点，找出企业信息化建设中存在的普遍问题，探讨相应的信息化建设问题进而提出建议。

壹  北京送变电企业信息化现状
    北京送变电在信息化建设“1，3，8，5”的目标指导下开发完成并全面推广应用了管理信息系统的26个子系统。经过多年的发展，也取得了良好的效果，主要的工作和建设成果有：
    1.公司管理信息平台集施工、质量、安全、资料档案等多角度、多专业于一体，为公司领导、专业负责人、施工现场管理人员提供了多层次的管理界面。公司系统按照模块化、层次化的思想设计，具有灵活和可定制的特点，满足了公司作为施工单位多层系、多角度的管理需求。
    2.公司级会议实现网络视频化，并完成了特高压工程以及重点项目的视频远程监控，具备了公司、项目部对施工过程的全过程监控及远程调度能力。在系统设计上，考虑到项目部普遍所处环境偏僻、网络条件差等情况，采用设计单机版和运用在线存储等技术，有效地解决了数据的保存和传输问题。
    3.公司领导可以通过直观、易用的WebGIS调度管理平台浏览当前工程项目情况，通过进度管理模块，特别是丰富多样的进度分析图表，实时掌握工程项目实际进度情况。
    北京送变电信息化取得了一定的成效，但随着电力体制的改革以及电网建设的日趋复杂，企业信息化建设也日益暴露出许多不足，主要表现为：
    1.公司内部的大量业务系统由于缺少科学合理的整体规划，各系统之间缺乏联系，数据孤立，没有实现整合，业务不能协同开展，对企业管理决策的作用十分有限。
    2.信息资源管理分散，数据的完整性不够，数据的交换接口不规范；存在着主系统与分系统或其它业务子系统的平台整合问题，无法自动生成综合性的信息，造成信息资源的开发和综合利用水平不高，存在着重复投资的现象。
    3.各单位投资重复开发，部分系统质量不高和生命周期过短，造成了很大的浪费，从时间和资金上严重地影响了公司信息化的发展。
    4.软件方面的应用程度和广度低、规模小。现有软件主要以处室级系统存在，如人事软件、财务软件以及工程管理系统等，但系统之间缺乏信息共享没有形成企业级一体化应用。
    5.信息系统的维护压力日益增加，缺乏统一、全面、严格的系统管理体系和手段；信息化建设不全面，目前还存在部分尚未实现信息化或者是需要升级改造的业务。

贰 北京送变电的信息化实践探讨
    1.进行科学规划，构建可持续的信息化架构
    在新的电力行业格局下，信息化建设需要根据其特定阶段与水平进行科学规划、理性建设。结合企业目前的发展情况，以及公司战略的出台，在信息化规划方面狠下功夫，包括对现有业务流程与管理的诊断分析、公司内部将原有的管理和科技业务流程进行整合、重组、梳理和优化等，使它们适应系统的需要。对信息化建设进行长期规划和短期规划，当某一阶段规划完成后，需要立足新起点、做出新规划，以满足企业不断变更的管理需要。
此外，从企业的业务需求出发，以服务于企业发展战略为目标，结合同类企业信息化建设最佳实践经验和信息技术发展趋势加以构建，包括应用功能架构、信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与基础设施架构、信息安全架构和信息化组织架构。
    2.制定统一的标准体系，优化信息化机构设置
    电力企业标准体系的缺乏影响了企业内部、上下级企业之间信息的共享与交互，严重制约了企业信息化建设和应用。因此，组织编制统一的信息代码，建立标准体系，是实现信息系统的基础和信息资源共享的基础。
    电力企业的信息化涉及到业务与管理的各个方面，信息化需求也从个别业务部门的需要扩展到整个企业的需要，而北京送变电的信息化部门设置显然不能满足这种需求，这就严重影响了企业的发展和产业升级。因此，应该强化企业信息主管部门的职能，设立企业首席信息执行官兼任信息化领导小组常务组长，负责从企业整体发展上规划信息化建设，指导企业业务信息化实施，负责信息化建设项目等工作。CIO通过参与企业经营决策工作，从企业的整体发展和业务方向上提出企业信息化建设目标和任务，把信息化建设纳入企业生产经营管理全过程的控制之中。此外，把信息中心和自动化处合并在一起，不但可以共享技术资源，而且有利于把生产控制系统和管理系统的信息集成在一起，实现管控一体化。
    3.加强企业管理革新
    电力行业长期作为国家垄断行业存在与运营，作为国家的基础性产业，电力企业曾一度在计划性指令下进行生产，以安全生产为中心。在长期的计划经营模式下形成的电力企业条块分割、信息闭塞、效率低下的管理体制已不能适应当前的要求。相对于信息技术的发展与应用，北京送变电也引入了一些先进的业务系统、管理系统，但管理模式未能实施有效革新，最终导致了信息系统未能发挥预期的、应有的作用。因此，为了加快企业信息化进程，企业需要启动一轮企业管理革新，从企业战略出发，实行业务调整、流程梳理与优化。
    4.引入专业咨询团队
    北京送变电在信息化建设实施到制订未来发展规划这个过程中，企业自身要起主导作用，但也离不开专业咨询团队的规划。一般情况下，企业内部缺乏对外交流，外部好的技术、平台、经验和做法掌握不够及时，而且对企业自身的信息化问题可能存在视觉盲角，专业的规划和信息战略制订能力较弱。专业的咨询规划团队在这些方面有其优势，他们会及时收集市场上有利于企业的信息，并拥有技术经验丰富的规划师队伍，可以帮助企业查找自身问题，了解发展趋势最终制订自身规划。因此，结合北京送变电的实际情况，当前阶段可以选择一个合作咨询团队，对企业目前的状况做完整的分析，帮助企业制订合理科学的发展规划。在此过程中，企业的自身人员也可以从中学到分析的知识、流程，并积累起经验，从而逐步减少对外部咨询的需求，能够使一些人成长起来，成为企业自身的规划资源。
    5.开发适合自身特点的信息系统
    众所周知，业务流程的顺畅运转需要IT支撑系统的固化和快速部署，否则再好的管理思路也无法执行，这就需要我们的IT系统能够支撑业务流程的不断优化和敏捷定制。虽然国内电力行业的送配电企业业务范围和类型大体相同或相近，可以参考和借鉴其他送配电企业进行网络管理工程项目的建设。但是，由于国内经济发展不协调，受网络条件的制约，公司信息化系统不能充分发挥作用。项目部内部工程管理依托于公司管理系统，无法脱离网络。加上企业各自状况不同，其信息化建设水平和程度也不尽相同，具体网络管理工程项目的建设工作还需要结合企业自身的实际情况进行具体研究和分析。为此，公司开发一套适合于项目部内部应用的工程管理系统，方便项目部管理层对工程进行细化管理，并分阶段与公司管理系统进行接口传输。通过软件将项目部管理中的薄弱环节流程化，从而降低工程成本，提高工作效率。■

作者单位 华北电力大学
本栏目编辑 程丹丹