芒格说巴菲特是一个学习机器，而投资比亚迪就是他不断学习进步的一个证明。比亚迪将整体产品制造的每一个过程拆分为一个个非常细化的、普通的环节，将看似非常复杂的过程模块化，细分为简单的、可以模仿、可以充分掌控的内容，创造了让跨国公司感到恐惧的“比亚迪法”。

■ 文/纪雪洪 吴永林 孙道银

    比亚迪在电池、手机和汽车这样的成长性产业里，直面跨国公司的竞争，保持超高速的增长，堪称中国企业发展史的一个奇迹。比亚迪靠什么能够在国际竞争中占据一定的市场地位？ 
    从比亚迪电池和手机依靠价格成本优势进入摩托罗拉、诺基亚的配套体系，到比亚迪F3汽车的销售市场扩张，我们从中可以看出比亚迪能够成功的关键在于开发出低成本、高品质的产品，创造了竞争对手难以模仿的性价比优势。如在满足诺基亚、摩托罗拉等国际客户的产品技术标准的情况下，比亚迪电池以最大的电池生产企业——大洋公司价格的70%销售，比亚迪F3在产品级别、配置和性能差别不大的情况下，以低于同级别国外竞争对手近50%的价格销售。这种低成本、国际质量品质的产品是跨国公司难以做到，甚至难以想象的。
    我们可以从产品、流程和供应链三个方面来理解比亚迪的成本创新能力的建立。
一、低成本的产品开发
    比亚迪是一家年轻企业，其产品开发是在已有成熟技术和国际巨头占领主要市场的情形下开展的。因此，比亚迪在产品开发上运用模仿创新的策略——通过研究成熟技术，将其分解，大量采用非专利技术，然后建立自己的核心技术。比亚迪通过对成熟产品进行分解学习建立起自己的开发平台，在此基础上覆盖众多车型。其“不以模仿产品为目的，而以最终掌握开发平台为目标”的做法，不仅成本较低，而且帮助比亚迪很快学习到先进的产品技术，在此基础上实现进一步的创新。
    在汽车产品开发上看，比亚迪以非常快的速度开发出多个车型，F3的开发时间只有18个月。当消费者看到F3在具有同花冠同样的配置和较高的产品品质保证，而价格仅为对方的一半时，很难不为所动。比亚迪充分利用模仿创新来节约成本、提高效率、降低风险，从而赢得成本优势。尽管F3在外形上与丰田的花冠惊人相似，比亚迪并不担心F3侵犯丰田的知识产权。董事局主席兼总裁王传福说，拷贝成熟完美的造型设计是否是一条聪明而有效的开发路径，就是体现在对专利侵权的规避上。“一种新产品的开发，实际上60%来自公开文献，30%来自现成样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研究实际上只有5%左右。”“我们大量使用非专利的技术，非专利技术的组合集成就是我们的创新。譬如，汽车外观专利有五幅照片，前面、后面、侧面、正上方和斜上方，这五个里面都是相似的，你就可能是侵权的，但只要有一幅照片风格完全不一样，其余完全一样也不会侵权”。
    模仿是后发国家企业提高技术能力的重要学习机制，是帮助企业开发产品、提高企业技术能力的重要学习过程。后发企业通过模仿领先企业，能够跟踪选定主流技术发展方向，借鉴领先企业所积累的丰富经验和教训。

二、低成本的生产制造
    作为成长中的中国企业，比亚迪并没有太多的资金购买先进设备。在电池生产上，最初一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，一间配备全自动化设备，全干燥的锂电池工作室需要几十亿元，对于当时的比亚迪而言，根本无法进行如此大的投资。
    比亚迪在实践中创新性地采用“用人工替代机器”的办法，把自动化生产线分解为很多细节，每组工人只需要做很简单的活动，工人无须太多的培训就可以上岗。比如，在电池生产中，日本公司会把电池放到某条生产线或者从上游工序直接转过去焊接，而比亚迪通过人工把电池放到夹具上用激光焊机来完成。在汽车涂装车间，比亚迪用人工把涂料放到设备里，而国外同行大多采用全自动化生产线。比亚迪还对生产工艺进行改进，自己动手制造半自动化设备，自己分解生产线，使用自己制造的测试工具。比亚迪自动生产线投资仅为国际同行的5%左右。
    借助中国的劳动力成本优势，比亚迪的电池生产成本远低于国际竞争对手。王传福曾讲过：“我们的资源就是人力资源，作为中国的一个企业，一定要把人力资源用足、用尽。我们要和竞争对手打人海战术。”“很多人第一次到我们这里，看到这么多人感到害怕。他们从没有见过这么多人造电池、造手机、造汽车。我们现在有1万名工程师，10万名工人，未来要发展到3万名工程师、30至40万名工人。我说2025年我们要做成世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个目标努力。但说到底，我凭什么？凭的就是人，30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍就是我的资本。”
    比亚迪国际竞争对手一般采用高度自动化的设备，这种设备往往具有很强的产品专用性，会导致设备使用率过低，单位摊销的机器成本上升。比亚迪的方法使得其产品价格平均低于国际竞争对手30%以上。此外，相对机器的固定性，比亚迪采用人工加机器的做法，充分利用了人力的柔性优势。

三、低成本的供应链整合
    比亚迪采用了垂直整合的供应链创新模式。比亚迪以手机电池产业起步，在电池市场占有率逐步提高后，拓展了手机其他零部件及其组装业务，生产包括镍氢充电电池、锂离子、镍镉、液晶显示屏模组、塑胶机构件、镁铝合金、柔性电路板、摄像头与马达等手机其他部件。在汽车上，不仅从事传统的车型概念设计、造型设计、整车四大工艺等工作。还完成全车模具的开发、内外装饰件、电子类产品如空调总成、全车线束、ECU、全车车灯、组合仪表、全车开关、底盘、车架、减震器、制动器等，几乎所有零部件均由比亚迪内部自行研发生产。目前，国外汽车产业的主要趋势是专业化分工，比亚迪却参与了设备制造、模具开发、零部件生产到整车制造的产业链环节（见图1）。
    比亚迪垂直整合的供应链创新模式能够将电池与IT零部件产业的优势移植到汽车产业。例如，在电池生产中比亚迪的设备开发和制造能力被移植到汽车产业中，比亚迪在IT产业上的模具开发能力和品质控制能力，也成为汽车开发的基本能力。比亚迪垂直整合的供应链大幅降低成本，实现规模经济，同时实现供应链上下游的及时沟通和交流，避免了大量的供应链交易成本。
    比亚迪的垂直整合不仅产生在产业之内，还发生在两个产业之间。在未来的汽车产业发展中，比亚迪汽车将遵循“电动化”、“电子化”的发展路线。电动化是电池的后向整合，电子化是IT零部件的后向整合，比亚迪制造了汽车上的大部分电子产品。比亚迪汽车产业的迅速发展就是非常有效的利用电池和IT业零部件方面的资源。

四、整合产品、流程与供应链的成本创新
    在中国汽车产业发展的过程中，最早国内企业采用了同跨国公司合资的模式。在合资企业中，通过引进国外的产品技术来生产制造汽车，生产线的关键设备依靠进口，一些关键的零部件从跨国企业的国外战略供应商处采购获得。在这种产品—流程—供应链的结构中，合资企业的产品成本很难降低，企业也很难形成核心开发能力。与合资企业不同，比亚迪关注产品、制造和供应链的整合创新，打造具有超低成本的产品。比亚迪在产品开发上坚持从模仿创新到自主创新，在流程维上采用人机协同方式，在供应链上进行垂直整合（见图2）。
    比亚迪在产品开发、制造流程与供应链上的创新根本上是一致的和统一的，其本质是比亚迪人所称的“比亚迪法”。比亚迪法是将整体产品制造的每一个过程拆分为一个个非常细化的、普通的环节，将看似非常复杂的过程模块化，细分为简单的、可以模仿、可以充分掌控的内容。当每个环节都被“比亚迪化”后，借助企业多年形成的组织整合能力，形成比亚迪自身的创新产品和成本创新能力。
    在产品开发上，比亚迪首先基于成熟的产品技术，对其进行解剖分解，了解其基本原理。然后尝试进行开发，在成熟技术基础上结合企业和产品定位进行局部创新。由于一开始企业并不具备产品开发经验，比亚迪给予年轻员工实践的机会，每个员工只负责一个小环节，通过反复试验探寻并掌握其中的要领，在不断的试验中获得对于开发的新认识。
    在产品制造上，对于较为复杂的制造过程，通过细分，将其拆分成为可以控制的生产环节，然后针对性的开发设备，建立起低成本的制造工艺技术。充分利用低成本人力资源优势，保证每个环节都得以高质量、低成本的完成。
    比亚迪低成本、高质量的控制能力在供应链上进行不断的复制和扩展，比亚迪最早在电池生产上具备较强的能力，通过在企业建立相应的激励机制和组织保证，比亚迪法很快被运用到手机及其零部件制造上，然后将电池和手机的生产经验复制到更加复杂的汽车制造以及新能源汽车生产上。对供应链上的每个环节的拆分和细化，比亚迪不仅掌握了生产制造和产品开发环节，还进入到设备制造和关键零部件的领域，使得比亚迪能够完全掌握整个制造的诀窍，并在最终产品上创造出令竞争对手难以想象的低成本控制能力。这种成本创新的方法正是大多数中国企业所欠缺的，也是跨国公司最恐惧的东西。
    从产品、流程到供应链整合的比亚迪成本创新策略，在产品维上，坚持创造性地模仿，利用比亚迪法则突破专利技术屏障，建立低成本的产品开发能力；在制造维上，不引入全自动生产线，而将其分解为半自动化生产线，降低生产制造成本；在供应链上，复制其企业能力和成本创新策略到整个供应链。比亚迪成功的重要做法是通过对产业链上的每个环节的拆分和细化，完全掌握其中的诀窍，创造性的、低成本的生产具有竞争力的产品。比亚迪的成本创新为中国制造和中国创造提供了一条可资借鉴的发展道路。■

本文研究受国家自然科学基金（70802044），教育部人文社科基金（10YJA630173）资助。
作者单位 北方工业大学经济管理学院