■ 文/柴艳丽

内容摘要
增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业、提高市场竞争力的重要措施，本文从研究企业集团控制力的意义入手，分析了当前企业集团控制力弱化的基础性原因和结构性原因，从集团功能定位、权限控制、风险管理、投资管理、股权管理、财务管理、人事管理、绩效考核等方面提出强化集团控制力的具体措施.
关键词  企业集团  控制力

1 研究企业集团控制力的意义
    近几年来，无论是地方企业还是中央企业，整合重组的步伐明显加快，大型、超大型企业集团纷纷诞生。这些企业集团在规模、人员、子公司数量以及所经营产品种类方面都较以前有较大增加，有的企业集团甚至成为拥有上百家成员企业的“航母级”企业集团。超大企业集团的产生一方面可以减少内部子企业之间的同业竞争、提高市场话语权、增强企业的抗风险能力，另一方面也带来了企业集团总部对子企业如何管控、如何更科学地实施母子公司管理等现实问题。
    集团总部对所属企业控制的目标，是确保战略协同和集团价值最大化。提升集团价值至少应包括两个方面内容：一是充分发挥企业的盈利能力，实现正向收益的最大化；二是全面控制企业面对的各项风险，力争潜在损失的最小化。如果对下属单位控制力不足，一方面会导致激励不足，或者子企业担心鞭打快牛而隐瞒经营潜力，另一方面则可能因风险控制不充分而遭受损失，从而导致企业价值受损。对所属企业控制过度，一方面可能导致管理成本过高，另一方面则可能限制所属企业的经营灵活性，挫伤其积极性，也会导致企业收益受损。因此，对所属企业的控制必须适度才能够实现企业价值最大化的目标。

2 存在的问题
    企业集团控制力现状 
    总体来看，大多数企业集团控制力水平与建设具有国际竞争力的大公司、大企业集团的目标相比还有很大差距。尤其是与国际跨国公司相比，普遍存在组织结构不合理、管理制度不健全、决策程序不规范、控制模式不完善、控制手段与市场变化不适应等问题，致使对子公司控制乏力，集团资源不能得到有效调控，集团整体发展战略不能得到有效实施，甚至造成“内部人控制”和资产流失。
    问题形成的原因
    造成企业集团控制力不强的原因是多方面的。可以总结为基础性原因和结构性原因两个方面。
    一是基础性原因。由于多数企业集团先天缺少血缘关系，很多企业集团是在政府主导下“撮堆形成”，多数是先有子公司后有集团总部，子公司各自为政，整合难度大，集团总部对子公司控制的基础薄弱。集团总部战略管理经验不足，资本运营资源和手段单一，财务管理难以集中。
    二是结构性原因。产业结构不合理，产业关联度小。有些企业集团是几个产品关联度不大的企业靠行政手段划拨到一起，产业集中度低，主业不突出，资源过于分散，控制幅度大。
    产权结构不合理，层层控股，链条过长，信息传递滞后失真，边缘企业“集而不团”问题突出。一些子公司片面强调法人财产权和自主权，抵制集团总部行使股东权利和控制权力，导致集团总部股东权利不到位。
    组织结构不合理，总部对子公司之间授权不明，与战略相适应的控制职能不足，不能成为集团战略实施的有效载体。
这是形成当前大多数企业集团控制力不足的主要原因。

3 措施和建议
    明确集团的功能定位
    无论是集而不团还是主业不明，抑或是授权与放权的困惑，要解决集团公司管控方面存在的突出问题，关键的切入点是要明确集团的功能定位。
    第一，强化总部功能，建立高效组织。要进一步强化总部控制功能。集团公司要重点强化战略规划和战略管理功能，资本经营功能、重大投资决策功能，财务控制和监督管理功能，高管人员开发配置功能，信息系统管理功能。积极培育资源整合能力和风险控制能力，培养和配备与各种控制功能相适应的人才。
    第二，不断完善，选择合适的集团组织结构形式。高效的组织是战略和营运的有效保证。要按照现代企业运作方式、合理确定集权和分权的关系，按照精简、高效、扁平化、信息化的原则，调整业务关系，归并整合机构，围绕集团总部的功能定位，重点建设集团总部主要功能，减撤应由子公司行使的功能组织机构，为提高集团公司控制力奠定组织基础。
    提高集团控制力，既要健全内部监督控制体系，完善内部控制机制，加强内控制度建设，建立严格的授权审批、责任追究制度和预警与防范机制，确保企业持续健康发展，又要找准和切实监控好潜在风险和影响较大的关键控制点或重点环节。
    权限控制  
    权限控制主要是明确子公司享有何种权限，即规定了子公司可以有多大权限和在此范围内可以做什么。主要针对子公司重大决策行为进行控制。应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设下级公司权；重大合同、对外担保；年度预算；重大技术改造和基建。
    权限控制尽管是管理控制中必不可少的工具，但它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，也容易挫伤子公司经营的积极性。权限控制的应用应松紧适度。集团内部经营权限的划分，也应防止一刀切。对于已经成熟经营、规范运作的子公司权限可宽松一些，新设及尚待发展的子公司应严格控制。权限控制还应尊重多元股东的公司制企业法人财产权，应通过规范程序，通过子公司的股东会和董事会施加股东影响。
    风险管理  
    第一，加强风险管理制度建设，强化业务流程控制。应逐步建立并完善风险预警、风险评估、风险防范和处置等一系列风险管理制度，形成规范的企业风险管理工作制度环境。尤其是要设立风险预警评价体系，及时预警和追踪企业风险变化情况，及时评估风险水平，妥善处置。
    第二，加强内部控制建设。一是加强集团公司对投融资、担保、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购、工资福利政策等重大事项的集中管理与控制。加强对重大资产的日常管理和处置环节的管理，主要包括：土地、建筑物、关重设备等资产转让、抵押、置换等。二是加强对高风险投资业务的监管。完善投资决策程序和风险控制措施，规范操作程序，实施闭环管理，建立严格的授权审批、责任追究和预警与防范机制。
    第三，加强审计监督。审计监督是股东行使知情权和控制力的重要手段，应充分利用好这一职能。将内部审计监督工作逐步从差错防弊型向管理型、效益型审计转变。
    实行经营者离任、届满、年度例行审计，经营者在调离、升迁、离退时，必须进行审计，方可解除经济责任。经营者的经营目标考核、年薪兑现与年度经济责任审计挂钩，未经审计不得兑现年薪。
    将年度例行审计与内部控制评审相结合，发挥经济责任审计的预警功能。加强经济效益、财务收支、货币资金、招投标、物资采购、经济合同、资产评估、基建竣工决算等专项审计，做到资产、资金到哪里，审计工作就到哪里。
    投资管理
    第一，加强投资源头管控。首先要对所投资的方向严格控制，投资应当符合基本回报、战略布局等要求，项目投资，包括新上项目和对外投资并购，具备的条件至少应包括：预期投资回报至少要高于同期三年期银行贷款利率；不跨业务领域投资，符合战略发展方向；不导致内部竞争，并能够在本领域中取得优势地位。集团公司的战略投资委员会应结合战略规划，严格审查企业的投资方向，保证投资要集中力量，防止低水平、低附加值的重复投资和重复建设，尤其要防止集团内部的同业竞争。
    第二，投资应建立项目责任制，审批、设立、运行实行闭环管理。项目审批后，应重点抓好对投资项目建设、运行和效益情况的跟踪考核。可以把建设和运行效益情况与可研报告对比，适当列入考核指标。从而建立投资管理责任制，完全闭环管理。
    股权管理  
    推进股权管理体系的建设，核心是要解决出资人到位问题，通过出资人的人格化，解决出资人“虚位”问题，实现出资人的责、权、利统一。
    执行集团公司股权管理制度，其核心有二：一是落实集团公司派出的股权代表、董事、监事的责任、权利和义务，加强奖惩和考核，即管好人。二是落实集团公司对子公司重大决策事项的审批和决策及反馈程序，即管好事。通过制定股东会、董事会、监事会日常工作制度，全面加强对成员单位“三会”的管理与监督，规范重大决策事项报告报审程序，完善董事监事履职评价制度，促进成员单位法人治理结构的规范运行和集团公司战略意图的有效贯彻。
    第一，集团公司应建立专门从事产权管理的职能部门，加强职能建设，适当增强人力，进一步强化股权管理职能。子公司在召开三会之前按照管理权限需提前向集团公司请示会议议定事项，集团公司派出的股权代表按照集团公司的意见在股东大会上表决，会后及时向集团公司上报告本公司董事会会议纪要，集团公司通过汇总、整理、回复，对子公司的股东会和董事会施加影响，体现集团公司的控制力。
    第二，加强对已投资公司的管理。对于持股比例小、经营不善的要进行清理和整合，通过合并、提升级次、退出方式，减少管理幅度和层次，促使组织结构扁平化。
    财务管理 
    第一，公司财务部门的集中监控。对于全资和控股子公司,可通过委派制实现控制。即子公司的总会计师可由集团总部直接委派,接受集团总部的考评。集团总部也可以向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。对于参股公司,可通过监督制实现控制。集团总部通过参股公司股东会、董事会影响财务负责人的产生。集团总部主要依赖于向参股公司派出的财务监事,监督参股公司的财务活动。
    第二，统一财务会计制度。在国家统一会计制度的基础上，制定统一的、操作性强的集团财务会计制度实施细则，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
    第三，加强在资金管理、筹资管理、预算管理方面的集权管理。资金管理是财务管理的中心,如何加强对子公司资金使用的监管,把母子公司分散的资金集中起来,增强集团的资金实力,保证重点项目的资金需要,是集团财务管理面临的重要问题。在我国企业集团实践中,有的集团实行“结算中心制”它以集团总部名义在银行开立基本结算户,再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户,由总户控制各子公司分户。这种加强资金管理的做法值得肯定。
    筹资管理也是财务管理的重要内容。集团总部在资金使用预测基础上,研究整个集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合,并与集团的综合偿债能力相适应,不盲目举债而增加筹资风险。因此,可以规定子公司所需资金不得擅自向外筹集,必须在集团内部筹集，由集团总部统一对外筹资。
    集团总部对子公司财务的集权管理还体现在预算管理方面。集团总部对各子公司的预算拥有最终决定权。集团总部可以成立专门的预算管理委员会,审查和平衡各子公司的预算,并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司,据以指导其经营活动。
    绩效考核  
    强化绩效管控,构建“目标责任-监管审计-考核奖惩”三位一体的评价管理体系,正确引导经营者行为。
    可以选取主要指标进行考核，例如：利润总额、净资产收益率、主营业务收入为主要指标，同时考虑成本费用、现金流量、安全生产、上缴利润等重要因素。此外，将集团公司的各项规章制度的执行与业绩考核结合，也是提高集团公司控制力的一项有力措施。在指标体系之外，也可将集团公司年度重点任务，重大投资、资本运作、改革调整事项也纳入考核范围，进行个性化考核，设立综合、立体的绩效考核体系。■

参考文献
[1]左庆乐 企业集团母子公司管理模式和管理控制[J] 云南财经大学学报 2003（17）
[2]白万纲  母子公司控制109问  机械工业出版社 2007
[3] John Pound 治理型公司的前景[A] 孙经纬，高辉.公司治理[C] 中国人民大学出版社,2004
作者单位 中国兵器工业集团公司权益与风险管理部
本栏目编辑 张西振