从勒温的三种领导风格（专制型、民主型和放任型）理论到坦南鲍姆的领导行为连续统一理论，哪种领导风格最“好”，并未取得让多数人信服的共识。

■ 文/程 江

    许多企业管理者很关心领导风格问题，苦恼于自己的领导风格是否需要调整。如有人认为自己太强势，希望变得民主些（认为人性化的民主式管理优于“军事化”的独裁式），而有人则认为自己的管理风格太软了，想变得强硬些（认为“军事化管理”更适合当前中国企业的实际）。事实上，同一种领导风格在不同的企业运用时有的成功，有的却失败；成功管理者的领导风格有的较民主，而有的却偏专制。这说明领导风格对领导效能并没有决定性作用。学者的研究也证明了这一点。从勒温的三种领导风格（专制型、民主型和放任型）理论到坦南鲍姆的领导行为连续统一理论，哪种领导风格最“好”，并未取得让多数人信服的共识。因此，管理者应超越领导风格优劣之争，将关注点聚焦到更根本的问题上。
    领导的核心任务是激发下属（可扩大至利益相关者）的积极性，以带领团队达成目标。领导方略作为激发下属的方式和策略，决定着一个管理者是否能成为有领导效能的好领导，对管理者意义更重大。
    笔者认为，优秀的管理者应具备三种最重要的领导方略。
　　
当“导演”不当“主演”，当“教练”不亲自操练
    经常可以在企业中看到这样的场景：下属把问题一汇报上来，领导马上披挂上阵，亲自去把问题摆平。感觉是下属在给领导“布置”任务！让人搞不清楚到底谁是领导。为什么会这样？排除一小部分必须由管理者出马的情况，大多数情况是由于管理者对下属能力的不信任或者习惯于显示自己的能力。管理者之所以能成为领导一般是由于能力突出、业务出众。因此，很多企业，尤其是民营企业的管理者往往在担任领导后仍习惯于做“超级业务员”。出现领导完成下属“布置”任务的情况。这时的管理者既是“导演”（制订计划）又是“主演”（落实计划）。
    长此以往，领导总是很忙、很累。可令其气恼的是：下属能力越来越不能让人满意且主动性降低、创造性下降。解决这个问题的方略是“让下属当‘主演’和“主力”，领导当‘导演’和‘教练’”。领导给下属搭好平台，指明方向，做好操作要点的指导，然后就放手让下属发挥自己的主观能动性。当下属表现好时给予掌声和奖励；当他们遇到解决不了的困难时给予必要的指导和帮助（但绝不越俎代庖）。这样，领导干自己该干的事，做导演、订计划和目标。下属则有真正的主人翁责任感，能力得到发挥，水平得到提高。如此，“领导无为而下属有为”的良性循环逐渐形成。

做“议长”不做“帝王”，做“家长”不做“探长”
    在企业，尤其是民营企业中，管理者不经“组织程序”就可以任命自己，可以没有民主评议和选举程序，一切自己说了算，这一点倒很像过去的“帝王”。这样容易导致其将招聘来的员工看作实现自己目的的“工具”。为了让这些“工具”努力工作，就需要用制度对其进行约束和激励。在这种情况下，制度总是由管理者（或再请一些专家协助）制订，然后下发实施。这样的制度，内容上是上级对下级的行为要求和考核指标，逻辑上是员工换取收入的前提，实质上是一方对另一方的控制。但制度的本质是集体的契约，如果这个契约由单方制订来约束另一方，那么除非对自己有利，另一方不会有主动遵守的意愿。
    有人说，企业是我的，风险是我承担的，制度由我制订很正常啊。员工不承担企业的潜在亏损风险，让员工参与订制度，我的利益如何保障？这些想法似乎有一定道理，但问题的关键不是谁订制度，而是制度是否能起作用。管理者单方面订制度调动不了员工的积极性，制度制订得再“好”（对制度制订者有利）又有什么用？其实，员工虽然承担的风险小，但其承担风险的能力也小，他们在本质上和管理者的利益是一致的。让员工参与制度制订，他们只可能提出对双方都有利的建议，而不可能提出“利己损企”的条款。因为他们知道“覆巢之下安有完卵”的道理。这时，由于员工参与了，制度就真正成为了双方的契约，员工就会认真履行自己的承诺，制度就能真正起到其应有的作用。这时的管理者像“议长”，“法律”由议会代表全民制订，议长和员工都是全民的一员。大家主动维护法律，议长也在法律的框架下行使自己的权力。
    让员工参与制度制订在本质上是通过契约的制订过程，将被动的他人管理变为主动的自我管理，从而从根本上解决传统控制式管理所不能解决的工作积极性问题。从常识就能知道，最有效的管理是自我管理，没有每个人自我管理的管理只能是“探长捉贼”的游戏。员工如果被假定为没有自我管理能力和工作积极性，需要被制度制约并监控的“贼”，探长（管理者）每天拼命工作也抓不住几个“贼”，还造成了前面提到的“员工没有被发现有错误就没有错误，就可以要求收入”的局面。

做“孟子”不做“梁惠王”，用“文化”不用“腐化”
    企业核心员工收入和能力增长到一定程度后，“另立山头、自封为王”的情况比较普遍。这种情况发生时，出走者一般还会带走优秀员工和客户资源，此时的管理者往往很受伤。
    很多人报怨这是因为下属道德品质差，认为自己完全是受害者。其实，问题的责任主要仍在管理者身上。在很大程度上是由于激励方式不当引起的。
    有个著名的“孟子拜见梁惠王”的故事——
    梁惠王说：“老先生，你不远千里而来，一定是有什么对我的国家有利的高见吧？”
    孟子回答说：“大王！何必说利呢？只要说仁义就行了。大王说‘怎样使我的国家有利？’大夫说，‘怎样使我的家庭有利？’一般人士和老百姓说，‘怎样使我自己有利？’结果是上上下下互相争夺利益，国家就危险了啊！所以，大王只说仁义就行了，何必说利呢？”
    市场经济中的企业过分重视经济利益，一切标准都统一为经济标准。因此，领导总是像梁惠王一样用利益来刺激下属的积极性。正是因为管理者不断通过金钱刺激核心员工对单纯物质利益的追求，才促成了下属另立山头的情况，其景象与孟子的预测何其相似！平时，管理者只关注下属的工作行为，用经济刺激（利）这个指挥棒引导下属向自己希望的方向努力；但对看不见的精神、信仰、道德品质（仁义）等则很少关注。
    管理者单纯用“高薪”激励下属，结果必然是培养出与自己争利的竞争者。优秀的管理者都很重视企业的精神文明建设，注重用高尚的文化引导、激励和塑造下属。如果一味用经济手段而没有精神建设，实际是在不断“腐化”下属，促使其最终因追求更多的利益而“背叛”。
    海南航空的发展成就引人注目，被国务院发展研究中心总结为“海航现象”，并成为哈佛教学案例。据业内人士介绍，海航的收入水平在行业内并不高，但其核心员工一直很稳定，很少被其他企业挖走。究其原因，大家公认海航的文化建设起到了重要作用。弘扬、建设企业文化是海航管理者一项非常重要的工作。除此之外，海航还有专门的部门做企业文化策划和推广工作，实行全员化的企业文化培训。海航提出“为社会做点事，为他人做点事，为自己做点事”的理念，引导员工认识到来海航工作不仅是挣工资以谋取生计，还应实现由谋生向人生，由个人“小我”向社会“大我”，由个人成功到为社会创造财富、为他人做出贡献的转化和升华。海航提倡“仁义”，不但留住了人，而且留住了心。反观那些只重视高薪（“利”）吸引和留人的企业，却很难实现自己的目标。■

作者单位 南开大学商学院
本栏目编辑 郭学军