一个在北美以及世界其他地区一路高奏凯歌的世界级零售业巨头，到了中国却意想不到地遭遇了滑铁卢。是偶然，还是必然？

■ 文/邹仲海

    2011年2月22日，百思买（Best Buy）宣布将关闭在中国大陆的9家门店，并同时关闭其在上海的零售总部。从2003年在上海设立代表处负责采购中国厂商的产品开始，到2006年12月26日在上海徐家汇揭开首家门店的面纱，再到今天的关张离去，百思买跌跌撞撞几年下来，终究还是没有适应中国的市场和环境，最终选择了关张走人。
    在北美，百思买被称为极富创新精神的企业。其首创了“大型家电专业店＋连锁经营”模式，在门店中设计开放式柜台，所有产品按品类陈列，建立互动数码娱乐体验中心，自雇促销员。而其独创的“顾客中心战略”，更是一举将当时美国家电销售商电路城( Circuit City)赶下霸主宝座。百思买主营消费电子、家居办公用品、电器、娱乐软件及其相关服务，目前在美国、加拿大共拥有1100多家连锁店，14万多名员工遍及全球。2009年，在金融危机的当口，这个全球最大的电器零售巨头更是逆市上扬，创下了销售额450亿美元的新高，2010年又达到496.9亿多美元，在《财富》500强中排名第142位，2011年排名又上升到了第47位。
    在北美以及其他发达国家或地区获得如此成功的百思买，因何在中国市场上水土不服以至于短短几年时间便抽身离去呢？归纳起来大致有以下几个主要原因——

百思买的完全自营模式
    百思买采取的是完全自营模式，现货现款，从供应商购买产品之后，自己组织销售，所有的导购员、促销员以及其他的服务人员都是百思买的员工，都由百思买来买单。这样的模式可以使百思买有100%的决策权，但也导致了如下结果：
    1．运营成本高。完全自营，店铺装修成本、员工支出成本以及现款现货的采购方式占用了大量的资金成本居高不下。店内的商品陈列格局更多考虑的是顾客的体验，面积宽大，摆放密度低，店铺的使用成本高。所有这些成本都会转嫁到产品身上，导致产品的售价升高。与国内目前家电销售通用的渠道企业出租场地、厂商派驻促销员，售后再向厂商付款，而且大量挤占挪用厂商资金，大比例返利扣点模式相比，自然没有成本优势。
    2．采购缺乏价格谈判能力。直到百思买关张，其在中国四年多的时间仅有9家店铺开张，而在同一个期，国美有350家新门店开业，苏宁新开了421家门店，与他们动辄上百亿的采购大单相比，百思买的采购规模实在太小，对厂商而言，百思买这样一个渠道，更多的是象征意义：国外知名的渠道商也销售我们的产品。所以，供应商缺乏积极性，百思买缺乏和厂商讨价还价的能力，采购价格不占优势。
    3．供应商不满意。在国内现有渠道模式下，渠道商分割出租场地，按照厂商位置选择、面积要求等提供给厂商陈列产品，向厂商索要相应的费用。而在百思买模式下，厂商仅作为百思买的售后服务商，没有权力决定商品的陈列方式和占地规模。同时，大量品牌的同时存在，以及百思买自有品牌之间事实上的客观竞争，促销和导购人员对商品的一视同仁的态度和介绍，与现有的厂商各自雇佣促销人员“太热情地卖力吆喝”，甚至不惜“诋毁别人、抬高自己”做法相比，厂商对百思买的“淡化厂商品牌、强化卖场品牌”的做法也不买账。

同质化产品的体验营销
    百思买强调的“以客户为中心”，除了为消费者提供体验和试用服务之外，更要求针对客户不同的生活方式和爱好提供相应的个性化服务。从2005年开始，百思买就着手将门店转型为“以顾客为中心”的门店模式。这种模式强调的是关注每位顾客的个性化选择，满足购买全过程的需求，并且激励和鼓舞员工为顾客提供更好的个性化服务，为顾客和员工创造更好的店内体验。为了这种更好的体验，百思买注重对购物环境的营造，在平板电视销售区摆放着豪华沙发，让消费者真正体验到在家里使用超大屏幕电视的感受；在手机销售区配置了照片打印设备，使顾客能够马上看到手机拍摄的效果。百思买为了方便消费者挑选，把商品按品种陈列。这里的数码类产品，全部用真机提供给消费者自由体验。这里没有凌乱的广告，购物环境整洁、大方，使消费者愿意花时间在店里挑选商品。在北美，百思买就是以这种高端路线赢得了市场，通过“体验式营销”找到高端客户，通过为高端客户提供收费服务拓展了巨大的利润空间。
    这样的体验过程，使顾客更真实的感受到产品的实际效果。但是，无论百思买还是国美、苏宁，这些家电渠道所销售的商品基本一致，且大部分是产自中国的商品。对于大多数顾客来讲，同质的商品，价格是最重要的吸引要素，价格是最敏感的。由于百思买的完全自营模式，前期较大的投入要求有更高的利润率来支撑，因此，百思买在价格上毫无优势可言，面对供过于求的国内家电市场，顾客自然不买账。
    对于中国市场的研究表明，中国的高端顾客更倾向于国际知名品牌，尤其是高端的进口品牌，追求奢侈豪华，注重“面子”文化，这一点百思买也没能为这些高端客户提供这些产品。比如国际上的抢手产品iphone、ipad等，在百思买门店也并没有敞开供应，从而也没有体现出百思买的高端定位，而只是形成了一种价格高端的现实。因此有的顾客采取了在百思买看样机，享受店员提供的解说和演示，还有实际的使用体验，然后出门去附近的其他家电卖场砍价拿货的做法。这种同质化产品的体验营销的结果是只给了顾客体验，并没有拿到顾客的订单，无形中为竞争对手做了售前营销工作。所以，在中国大陆市场上百思买高端定位非常尴尬，高端产品没有跟上，高端顾客数量少之又少，体验营销则更像是“为他人做嫁衣”。

顾客原因
    顾客是产品的最终付费者，是价值链的最后一环。随着全球经济的不断变化，金融危机、就业艰难、通货膨胀等等；同时，信息技术的发达，信息的低成本广泛传播，全社会知识水平不断提高，在这样的一个大背景下，顾客的消费理性将不断提高。近几年有关消费的研究均明确提出一个共同结论，消费者消费行为将更加趋于理性与谨慎；消费量会一定程度减少；消费者对价格的敏感度超过以往经济繁荣时期。在这样一个逻辑前提下，企业应将其营销重点放在提升产品和服务的质量，并进行价格的适当削减，以迎合对价格更敏感的消费者，这样才能保证企业获得营销绩效。中国市场对价格的敏感程度是百思买无法想象的，百思买中国区总裁宋大卫曾经感叹：我从未在价格如此敏感的市场上工作过。面对对价格如此敏感的顾客，百思买却一直在定位“中高端”和“加入价格战”之间徘徊，不愿意放下身段迎合顾客价格的需求，靠价格竞争，自身的经营业绩必然不会好。
    另外，中国目前的商业环境还不成熟。一个成熟的商业环境不仅要有成熟的市场机制和制度，最终要的是成熟的顾客。一般成熟的顾客在消费的过程中注重节俭、讲究实用，计划多于盲目、理智胜于冲动，有主见，具有很高的品牌忠诚度。当前我国还处在经济相对不发达阶段，收入水平不是很高，对于家电类产品还停留在生活必需品的阶段，还没有上升到奢侈享受的境界。因此，顾客更关注价格，采购行为往往具有短期性，对“延保”服务往往不购买，对产品使用期限也往往几年就满足了，当然这和我国当前整个社会的大文化有很大关系。
百思买的关张，给我们留下的是宝贵的教训和启示：
1.高端路线要清晰
    高端路线实际上是定位于特殊的顾客群体，为他们提供个性化的服务。百思买的高端定位的失败，实际上是产品和客户的脱节，没有弄清楚高端顾客的需求，也没有弄清楚家电产品的客户是谁。因此，定位于高端的企业或者组织一定要首先清楚自己要提供的产品或者服务是什么，具体的顾客是谁。结合自身的优势和企业市场、技术等的发展方向，明确自身高端路线的产品或者服务，找准顾客。
2.要结合本土文化
    “天才的成长需要天才的泥土”。中国市场的特点是关注短期、强烈的价格敏感性，家电渠道要想在中国市场上分得一杯羹，就必须承认中国市场的这些特点。世界汽车巨头为了迎合中国消费者爱面子、喜欢宽大汽车、喜欢豪华内饰的特点，纷纷采取拉长轴距、加装真皮座椅等举措来迎合消费者，取得了很好的效果。要嫁接国际成熟的消费文化，还要结合本土的现有文化。
3.渠道自有品牌的定位
    销售渠道有自己的自有品牌产品是国际上成熟的做法。在中国的超市等渠道中，自有的一些品牌产品，包括食品、日用品等等，都比同类型的进驻品牌价格要低，以期获得顾客的品牌认同，或者是一种辅助的促销手段。对于耐用家电产品而言，渠道的自有品牌该如何定位，价格是高是低，这些都是应该认真思考和研究的问题。百思买的在华自有品牌影雅Insignia，迪耐斯Dynex，箭鱼Rocketfish和Init，是作为现有品牌的替代品、升级品还是补缺产品或者是进口产品等等，都没有搞清楚。定位上的混乱，自然也不会产生盈利能力。至少目前国内的渠道商自有品牌产品数量和销量还远没有实际意义。
    百思买关张，固然是有自身的原因、顾客的原因，但是否说明了我国现有家电的销售模式就是正确的，是符合市场发展规律的？顾客在百思买体验，然后到周边的其他渠道砍价拿货，的确使百思买的营销效果大打折扣，而如今，随着网上购物的流行，网上售价更低，许多买者也开始到现有的渠道看货，然后回家到网上下订单，电子商务的挑战也在不断加剧。毫无疑问，渠道要想做好，还是要坚持自身的优势，结合本土的文化，寻找自己的细分市场，不仅仅是满足需求，还要引导顾客需求。■

作者单位 上海金融学院