——Z集团母子公司人力资源管控设计实践

■ 文/何玉明

    公司的成功发展如同生命的繁衍，必然要经历一个由小到大，由大变强的过程，最终形成一个以母子公司或总分公司为基础的大公司体系。但随着大公司不断繁衍与发展，内部管理将不可避免地要面临越来越多、越来越复杂的母子公司关系问题，而总部的人力资源管控，如对组织架构的调整，母子公司人力资源的功能定位与设置，子公司人员的选配、考核与激励，都会直接影响到企业集团化发展的成败。如何处理好母子公司之间的关系，加强对下属机构的有效管理和控制，使得企业的规模扩张能够真正起到“1＋1>2”的效果，已成为一个十分重要的现实问题，也是集团公司人力资源管理的一大挑战。

一、Z集团现状和组织特征
    组建于2005年的Z集团作为西南某省城市基础设施建设投融资及运营主体机构，成立5年以来一直坚持市场化和专业化运作，总资产从成立之初的十几亿元迅速发展到近三百亿元，实现了跨越式发展，集团资产规模急剧扩大，并以惊人的速度成功实现了城市开发板块借壳上市。至2010年下半年，集团共有二十多个一级子公司、四十多个二级子公司和若干个三级子公司，业务涉及城市开发、水务、教育、医疗、酒店以及金融等6大板块。
快速壮大的Z集团，在发展过程中，形成了自身独有的组织特征：
    一是特殊的体制——国有控股的市场化企业。Z集团的组织模式与母子公司管控体系必须在考虑国资委要求的前提下，充分评估不同二级单位所在行业市场化竞争因素对集团管控体系的影响。
    二是业务跨度大——跨行业、跨区域、跨所有制。基于Z集团业务性质和结构复杂的特点，要求Z集团总部对下属二级单位的管控必须有所区别，并且要对业务跨度进行充分评估，不能搞大一统。
    三是子公司差异大——不同的行业成熟度和管理成熟度有很大不同。Z集团二级单位成熟度的差异使得总部对于母子公司管控模式需要做出不同定位，并对二级单位业务的成熟度进行差异化评估，确定不同的管控模式。
    四是子公司股权性质种类多——有全资公司、上市公司、控股公司和参股公司。不同的股权性质，在进行母子公司管控体系设计时，也是一个很重要的考虑因素。同时，集团本身还有一些直接运营管理的项目指挥部或分公司，也需要进行相应的考虑。
    五是混合型总部——既有管理职能又有运作职能。发展过程中形成的Z集团混合型总部，要求未来集团对子公司的管控必须有所区别，不能一刀切，对于不同业务、不同发展阶段子公司需要把握好集权和分权的程度。

二、Z集团母子公司管控模式
    母子公司管控体系设计的一个重要任务，就是要清晰确定集团总部和子公司之间的功能定位和责权划分，最终设计出母子公司管控模式，并固化成相应的制度流程。由于Z集团独特的组织特征，不可能使用统一的标准来确定和划分母子公司的管控模式和责权界限，而必须对集团下属子公司进行必要的分类，然后针对不同类型的子公司，选择不同的管控模式。这也是Z集团母子公司管控体系设计的一个突出特点——“分类管控”。
    根据子公司不同性质、不同行业、不同发展阶段、不同战略定位等因素分为如下四类：
    1．作为集团主业的控股房地产上市公司，依据国家证监法相关规定，在业务、资产、人员、机构和财务等五个方面都具有独立于母公司的权利，因此，母公司必须依法通过公司治理结构对子公司进行管控，管控体系设计时将其单独划分为“主业上市类”子公司；
    2．根据集团战略，作为集团支柱业务的水务板块和未来核心业务的金融板块将成为未来集团公司的主营业务板块，作为集团控股的这两个板块与上市公司一道，共同构建起Z集团未来发展的主业。因此，在集团管控体系设计时，将水务和金融业务一起作为“主业拟上市类”子公司；
    3．根据各子公司战略定位，集团控股的医疗、教育、酒店等业务板块对集团的多元化发展起到很好的补充作用，并在未来条件成熟时整体并入上市公司。因此，目前管控体系设计时，统一将其划分为“辅业类”子公司；
    4．集团总部目前有一些可以为公司带来现金流或政府委托的直属房地产项目。这些项目由集团全资子公司项目管理公司和集团直属的各项目指挥部（分公司）进行施工管理，而项目管理公司和项目指挥部对重大项目施工进度、成本和安全方面的管控意义重大，需要集团总部有关部门，甚至部分高管直接参与管理。因此项目管理公司和各项目指挥部一起划分为“直管类”子（分）公司；
    同时，也将考虑集团子公司的股权比例因素，目前集团子公司包含全资子公司、控股子公司和参股子公司三种。
    对子公司的分类管理，可以直接避免不分行业、不分股权比例、不分战略定位、不分发展阶段的一刀切式的粗犷管理方式，有助于集团达到管而不死，放而不散的理想管控效果，最终通过有效的母子公司管控，协助集团战略目标的实现。
    通过对Z集团各业务板块的评估，并依据对各业务板块的分类管控思路，集团总体管控模式为：主业类（上市和拟上市）和辅业类板块采用战略管控型为核心的管控模式。对总部的直管类子公司，则采用以操作管控型为核心的管控模式。

三、Z集团人力资源管控体系构建
    为了配合Z集团实现产融结合跨越发展的战略目标，必须建立市场化的具有强激励效果的人力资源管理体系，吸引、留住、用好擅长资本运作等领域的专业人才和职业经理人。Z集团在管控总体思路的基础上，构建了系统的人力资源管控体系，实现集团总部与下属子公司在人力资源战略协同和人力资源配置方面的高效运作。
    1．Z集团人力资源管控模式评价模型设计
    根据Z集团实际情况，确定集团人力资源管控模式的影响因素为以下三种：集团采用何种总体管控模式、企业人力资源体系的完善程度、人力资源专业人员整体素质。集团人力资源管控模式评价模型（见图1）。
    2．Z集团人力资源管控模式的选择确定
    借助Z集团人力资源管控模式评价模型，集团人力资本部对“主业上市类”子公司采用顾问指导模式为主、政策监控模式为辅的人力资源管控模式；对“主业拟上市类”及“辅业类”子公司采用政策监控模式为主，并逐步过渡到顾问指导模式；对“直管类”子公司采用操作管理模式为主，并逐步向政策监控模式过渡（见图2）。
    3．Z集团总部与下属子公司人力资源管理主要责权划分
（1）制度的制定与实施
    对主业上市类子公司，集团总部制定集团政策制度体系，对上市公司提供咨询；上市公司在符合总部人力资源政策原则的前提下，自主制定人力资源政策，报总部人力资本部备案。
    对主业拟上市和辅业类子公司，集团总部制定集团人力资源政策和制度体系，对辅业类子公司提供工具、方法和指导，并对部分核心制度进行把关；两类子公司在符合总部人力资源政策原则的前提下，自主制定公司人力资源政策，报总部人力资本部审核，并自行负责实施，集团予以监控。
    对直管类子公司，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在各直管类子公司贯彻实施；或制定直管类子公司人力资源政策、制度的指导原则；直管类子公司在符合总部人力资源政策原则的前提下，自主制定人力资源政策，报总部人力资本部审批，在集团统一领导下负责贯彻执行。
（2）人力资源规划及人员编制
    对主业上市类子公司，集团总部制定集团人力资源规划体系，对上市公司人员编制制定提供咨询；上市公司制定本公司人力资源规划体系、人员编制方案报总部人力资本部备案。
    对主业拟上市类和辅业类子公司，集团总部制定集团人力资源规划体系，对辅业类子公司提供工具、方法等指导，对政策进行把关并对该类子公司人员编制的制定提供工具、方法等指导；两类子公司在总部的整体规划体系指导下进行人力资源规划设计、人员编制报总部人力资本部审核。
    对直管类子公司，集团总部制定集团统一的人力资源规划体系以及人员编制并在子公司贯彻实施，或制定子公司的人力资源指导原则；子公司按照集团政策要求，负责人力资源规划体系的设计、人员编制报总部人力资本部审批。
（3）选拔任用
    对主业上市类子公司，集团总部负责建立员工的招聘平台，子公司的总经理、财务总监由集团推荐，并进行录用；子公司招聘平台自主建立，可以选择使用集团专业服务；除子公司总经理、财务总监以外的其他岗位人员面试、录用自主进行。
    对主业拟上市类和辅业类子公司，集团总部负责建立员工招聘平台，应届毕业生由集团统一组织招聘；总部负责辅业类子公司经营班子成员的面试；子公司经营班子成员由子公司总经理提名，总部人力资本部审核，集团董事会审批；两类子公司招聘自主进行，也可选用集团总部的专业化服务；参与集团统一组织的应届毕业生招聘；自主进行子公司经营班子以下各岗位人员的面试和录用。
    对直管类子公司，招聘平台采用集团统一的专业化服务，集团总部负责子公司经营班子成员的面试和录用；子公司负责部门经理级以下岗位人员的面试和录用。
（4）绩效管理
    对主业上市类子公司，集团总部制定集团绩效管理体系，对子公司提供咨询；负责子公司董事长、总经理和外派高管的绩效考核；子公司的绩效管理体系在符合集团原则下自主制定，报总部人力资本部备案；子公司负责除总部管理以外的各级岗位人员的绩效考核。
    对主业拟上市类和辅业类子公司，集团总部对子公司提供工具、方法等指导，对体系、流程、运用进行把关；集团总部负责对子公司经营班子成员的绩效考核；子公司在总部框架和指导下自主进行绩效管理体系的细化设计，报总部人力资本部审核；子公司负责班子成员以外的各级岗位人员的绩效考核。
    对直管类子公司，集团总部制定集团统一的绩效管理体系，并负责子公司班子及部门经理级人员的绩效考核；子公司按照集团总部政策要求，制定本单位的绩效管理体系，报总部人力资本部审批，并组织部门经理级以下人员的绩效考核。
（5）培训发展
    对主业上市类子公司，集团总部制定集团培训管理体系，对子公司提供咨询；子公司自主制定培训管理体系，报总部人力资本部备案；自主进行培训课程开发及实施。
    对主业拟上市类和辅业类子公司，集团总部对辅业类子公司在培训体系建设方面提供工具、方法等指导，并负责辅业类子公司经营班子的培训课程开发及实施；两类子公司在总部整体框架下，自主进行培训体系的细化，报总部人力资本部审核；子公司负责经营班子以下级别员工的培训课程开发及实施。
    对直管类子公司，集团总部制定集团统一的培训管理体系，负责子公司部门经理级以上人员的培训课程开发及实施；子公司按照集团总体政策，制定公司的培训体系，报总部人力资本部审批，并负责公司部门经理级以下人员培训课程开发及实施。
（6）薪酬激励
    对主业上市类子公司，集团总部制定总部薪酬策略和薪酬制度，工资总额指导原则，对子公司薪酬管理提供咨询，并制定子公司董事会及外派高管激励机制及监督执行；子公司自主制定薪酬策略和薪酬制度、工资总额和公司其他高管激励机制，报总部人力资本部备案。
    对主业拟上市类和辅业类子公司，集团总部为辅业类子公司薪酬策略提供指导意见，对工资总额提供指导原则，制定该类子公司经营班子及总部派出人员激励机制，报集团董事会审批；两类子公司在总部的整体策略下制定公司薪酬策略及制度，报总部人力资本部审核；子公司自主编制工资总额，报总部人力资本部审批；执行总部高管薪酬制度。
    对直管类子公司，集团总部负责子公司薪酬策略、工资总额指导原则的制定以及子公司经营班子及总部派出人员激励机制制定；子公司根据集团薪酬策略制定薪酬制度，工资总额报总部人力资本部审批以及执行总部高管薪酬制度。
（7）人力资源信息
    对主业上市类子公司，集团总部搭建集团人力资源信息平台；子公司经营班子信息及工资总额信息录入平台备案。
    对主业拟上市类和辅业类子公司，两类子公司采用集团统一信息平台。
    对直管类子公司，子公司采用集团统一信息平台。
4．Z集团人力资源管控操作体系建立
    在人力资源管控责权体系构建的基础上，集团总部针对人力资源重要管控内容建立了具体实施操作体系。
（1）建立子公司薪酬总额管理体系
    根据集团战略发展规划，不同二级单位在集团未来战略发展中地位各不相同，因此对二级单位经营层的薪酬水平的确定也应该有所区别，对于战略重要度更高的企业，薪酬水平相对较高，薪酬总额管理采取分类管控方式。
    根据Z集团各二级单位在集团的战略定位，将各二级单位划分为战略核心、战略从属、发展补充三个类别，根据集团整体薪酬策略，分别对二级单位采取对应的薪酬策略。
（2）建立二级公司战略绩效管理体系
    二级单位战略绩效考核体系以战略导向、国资委考核要求、行业关键成功因素和年度经营计划等维度进行指标选取和制定。
    根据战略导向，把集团下属二级单位分为战略经营型、战略投资型、服务型和项目型等四类，不同类别企业考核重点不同，如战略经营型单位的绩效指标需要含有利润总额、净资产收益率或者净资产增长率、收入增长率；战略投资型业务的绩效指标需要含有营业收入的增长、市场占有率的增长、总资产增长率等指标。
    指标的选取还要将国资委要求包括在内：利润总额、净资产增长率、销售收现率、利润现金比、现金流动负债比和经济增加值等，都将分解到二级单位。
    针对二级单位所处的不同行业，明确关键成功要素，确定关键性管理运营指标，对不同行业、不同战略定位的二级单位KPI的设置也要有所区别。
根据集团董事会下达的年度经营目标，结合《公司经营计划管理制度》作为绩效管理的依据。
（3）建立二级单位高管薪酬管理体系
    为配合公司战略管控体系的实施，二级单位核心董事会成员、外派人员（财务）和其他高管的薪酬政策统一由集团公司制定并监督执行。
    根据二级单位在集团中的战略地位的不同，对标不同行业的外部薪酬数据，以不同的薪酬策略为基础确定二级单位经营层各自的薪酬水平。对外派人员采取集团同类别岗位进行水平对标，保障外派人员与集团总部同类岗位的同级别待遇。
    考核由集团总部直接负责，在考核过程中可参考二级公司相关意见，或通过权重设置方式，保证考核结果的客观性及可衡量性。

    通过集团人力资源管控体系的构建，在全集团范围内建立了统一的人力资源政策，构建了具有市场竞争性高激励的薪酬绩效管理体系，建立了员工职业发展通道，加强了总部对集团核心人力资源的配置、协调及管理能力，对集团战略发展所需要的人力资源核心能力做到了有效储备和支撑，使人力资源管理能力成为Z集团核心竞争优势之一。■

作者单位 云南省城市建设投资有限公司