商业模式的实质是企业全部价值活动的有效组合。戴尔公司的成功的主要路径是对价值链和价值网络进行深刻反思和高效整合而获得的商业模式。

■ 文/马 刚  关 鑫

一、戴尔模式简述
    戴尔计算机公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，从事设计、开发、生产、销售、维护和支持包括外设及软件在内的系列产品。戴尔于1994年建立了www.dell.com网站，并在1996年加入了电子商务功能。目前，戴尔运营着全球规模最大的互联网商务网站，并在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区。经过二十多年的发展，戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商。2001年，戴尔取代康柏，成为全球最大的个人电脑制造商。戴尔在“按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货”的经营理念的指导下，通过对自身企业商业模式进行创新，形成了直接销售、供销联盟、超低库存三大特色。
1.直接销售
    戴尔依托其电子商务网站www.dell.com，建立了一条直接与顾客联系的通道。顾客通过登陆戴尔公司网站，直接向戴尔发出列有所需配置详情的订单，戴尔按照订单信息组织生产和装配，并按时交付。通过直销，戴尔取消中间商，简化了分销渠道，同时也使戴尔能够直接聆听来自每一位顾客的需求信息，有利于加深对顾客需求的理解，直接向顾客提供他们最想要的电脑以及优质的售后服务。
2.供销联盟
    戴尔模式的第二大特征就是与顾客和供应商结成联盟。戴尔并不直接生产所有的电脑零部件，而是通过与一大批零部件制造商订立供应联盟，由零部件制造商按时按需向戴尔提供零部件，戴尔只负责一小部分关键部件的生产和整机的组装。戴尔还先后与思科（Cisco）、惠普（HP）、利盟和3Com等全球知名公司建立合作伙伴关系，由这些公司向戴尔提供交换机、打印机、调制解调器和网卡等部件。通过与广大零部件供应商之间的密切合作，戴尔实质上建立起一个虚拟企业网络。同时，戴尔还通过互联网与顾客结盟。戴尔最具创新的顾客服务方式就是“贵宾网页”。这些迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并在线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间。
3.超低库存
    正是基于互联网的直接销售及高度网络化的供应联盟，成就了戴尔的超低库存的目标。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短企业生产线与顾客的时空距离。按单生产可以使戴尔实现“零库存”的目标。超低库存不仅减少了资金占用，还降低了在PC行业十分显著的降价风险。直销的精髓在于速度，其优势明显地体现在超低库存成本上。
    直接销售、供销联盟和超低库存，三大法宝铸就了戴尔模式，缔造了一个令全世界瞩目的商业神话。那么，戴尔商业帝国究竟是通过怎样的具体方式来实现的呢？

二、战略环境扫描与公司定位
    从戴尔的成长历程来看，外部的经济环境、技术环境和产业环境既为其提供了难得的发展机会，同时，也对其提出了严峻的考验。
    从产业背景来看，PC产业是一个技术更新换代速度极快的产业，若不能及时跟上技术的发展，不能以最快的方式获得市场信息并在第一时间做出反应，则企业随时都可能被淘汰；伴随PC产业的迅猛发展，产业成熟度不断提高，市场日趋饱和，竞争越来越激烈，行业的平均利润水平越来越低。
    从市场竞争状况来看，戴尔公司在创业初期，所面对的是IBM、惠普、康柏等一批强有力的竞争对手。这些竞争对手实力雄厚，经验丰富，拥有完善的供应商、经销商网络，并占据较大的市场份额。潜在的主要竞争对手有Gateway和Sun，这两家公司也采用电子商务模式，对戴尔公司形成潜在威胁。不难看出，在传统PC市场上，戴尔公司所面临的竞争异常激烈，而且与这些主要竞争对手相比，戴尔明显处于劣势地位。
    与此同时，现代信息技术和互联网技术的飞速发展也为戴尔提供了重要的发展机遇。尤其是互联网技术的快速兴起，直接为电子商务搭建起良好的平台，进一步拉近与顾客和供应商的距离，促进现代企业运作方式的革命性转变。
    如果戴尔依然按照传统的营销模式建立庞杂的经销商网络，由于存在高昂的代理成本，而且公司及代理商会将这部分成本最终转嫁给消费者，因而难以提高戴尔产品的市场竞争力。戴尔只有另辟蹊径，充分利用公司的核心资源，高效整合供应商、公司与顾客三者之间关系，才能获得比较优势。
戴尔致力于不断扩大在PC市场上的份额，同时向利润较高的高端服务器市场发展。戴尔实施了差异化战略，采用了直接销售模式，通过直接面对顾客，取消中间环节，与消费者分享这部分中间利润。为了进一步建立和保持长久竞争优势，戴尔依托信息技术和互联网，把直销模式与互联网有机结合，按照顾客的个性化需求来组织生产。

三、商业模式的创新路径
    商业模式是基于价值链创新的企业全部价值活动的有效组合与通过对全体利益方优化整合而实现的有效制度安排的总和。换言之，企业商业模式创新涵盖了从原材料供应、新产品和新技术开发、企业融资、生产运作、物流管理、市场营销和结算管理等所有企业的价值活动，即企业进行新商业（如提供新型产品或服务）、新技术、新供应源、新渠道、新营销和组织结构的创新，都是企业价值链创新的一部分，或者说是企业商业模式创新的部分内容。具体而言，企业商业模式创新包括了对企业的采购模式、研发模式、财务模式、物流管理模式、市场营销模式、融资模式、服务模式等的创新，并且是对这些子模式创新的一种高效的有机整合。企业商业模式可能在一段时间内保持相对稳定，但在经济租金的驱动下，在外部经济、政治、文化和技术环境及产业环境的影响下，在企业内部资源和能力等条件的约束下，企业商业模式会不断地发生动态演进。因此，企业商业模式是企业内外部环境交互作用所形成的一种相对的均衡状态。下面应用价值链理论对戴尔商业模式创新进行解读。
1.戴尔公司价值链的分拆
    与IBM、惠普、康柏等老牌电脑生产厂商不同，戴尔公司的价值链并不包含大量的零部件制造环节，戴尔将这些非核心价值活动分拆到企业价值链之外，仅仅保留极少数关键部件的制造活动；基于自身核心能力体系和比较优势的考虑，戴尔还将研发活动从价值链上分离出去，外包给专业的研发机构；此外，戴尔采用直销模式，消灭了中间商，因而与经销商管理相对应的那些价值活动自然不包含在企业价值链上。这些为戴尔节约了大量的交易费用，并使整个企业更加灵活、快捷和高效。
2.戴尔公司价值链的延展
    戴尔公司价值链的纵向延展涵盖了前向延展和后向延展两种方式。戴尔成功地运用直销模式，直接面对顾客组织生产和销售，并与顾客结盟，通过对顾客价值链进行前向整合，使顾客价值链和公司价值链直接联结，并成为一个有机的整体。
    与IBM、惠普等老牌电脑生产厂商相比，戴尔电脑既不是最尖端的，又不是成本最低廉的，其特点在于，既有高于平均水平的质量，又具有很好的稳定性。一些人称其为“相对较高的性能”与“相对较低的价格”的完美结合，目的就是向顾客提供高性价比的产品和优质服务。戴尔公司通过对市场进行细分，完全以顾客为导向，真正为顾客创造价值，并利用互联网、邮购目录和电话与顾客进行虚拟整合，直接与顾客接触，抛开了独立的电脑销售商，准确预测顾客日后的需求与其需求的时机，采用大规模定制，“1对1”的直接销售方式。
    同时，戴尔运用供应链管理对供应商进行后向整合，建立战略合作伙伴关系，充分发挥戴尔的核心能力和供应商的核心资源，使供应商价值链与公司价值链结合为整体。
    戴尔公司价值链的横向延展主要是与竞争对手之间建立合作伙伴关系。戴尔不仅仅从供应商那里采购零部件，而且还与竞争对手合作，从竞争对手那里采购重要的零部件。例如，戴尔先后与思科（Cisco）、惠普（HP）和利盟等全球知名公司建立重要的合作伙伴关系，由这些公司向戴尔提供交换机、打印机、调制解调器和网卡等部件。通过这种横向延展或横向整合，不仅提升了戴尔的知名度和整体竞争实力，而且为其成为行业龙头奠定了坚实基础。

四、思考与启示
    戴尔公司价值活动的创新并不是独立进行的，而是与价值链的分拆与延展紧密联系在一起的。一方面，价值活动的创新为价值链的分拆和延展提供了能力基础，价值活动的分离或合并依据价值创新后企业核心能力体系的变化；另一方面，价值链的分拆和延展为企业核心价值活动的创新提供必要的能力保障，通过价值链分拆，保证企业将有限资源用于核心能力的创新，而通过价值链的延展增强企业能力体系，为价值活动的创新提供更加广泛的资源和能力。
    戴尔公司的价值活动创新主要包括直接销售、直销与互联网等现代科技相结合以及生产运作流程。戴尔利用互联网、邮购目录和电话与顾客进行虚拟整合，直接与顾客接触，抛开独立的电脑销售商，实行“1对1”的直销方式；利用信息技术和互联网技术，不断加速信息流、物流、资金流的流动，进而减少存货。当收到顾客个性化需求订单后，立即把顾客的需求信息快速反馈给供应商、科研伙伴以及第三方服务体系，戴尔与科研伙伴进行技术合作与开发，共担风险，供应商则快速利用模块化组织生产，戴尔则对零部件进行组装，最后，通过第三方服务体系将产品提供给顾客。戴尔的企业商业模式创新是在竞争战略的指导下，通过对价值链的分拆与延展和对价值活动创新进行高效整合，即通过价值链创新实现的。
    企业商业模式实质上是企业全部价值活动的一种有效组合，因此，自外而内可以将其视为一个多重结构的有机体。显示出来的最外一层是作为整体的企业商业模式，由此向内，分别是企业各职能管理模式、构成职能管理模式的基本管理模式局部组合、基本管理模式、构成基本管理模式的价值模块局部组合、价值模块、构成价值模块的价值单元局部组合和价值单元。因此，要打造极具魅力的商业模式，就必须对价值链乃至价值网络进行深刻反思和高效整合，这是一条必由之路。■

作者单位
马  刚  大庆石化公司物资供应中心
关  鑫   清华大学经济管理学院