企业普遍很重视员工招聘，但对新员工的“入职管理”又往往重视不足。这在无形中错过了对新员工实施入职培训的最佳时机，同时又拉长了新员工“上手”工作的时间，对企业、对员工个人都是极为不利的。让我们来体验一下——

■ 文/周施恩 柳  烨

    方正科技集团股份有限公司的“新员工融入计划”的出台肇始于一个故事。一次，一位新员工在入职当天没能及时拿到电脑。在一次日常沟通中，那个部门经理无意中说起这件事，说“新员工入职当天拿不到电脑，既耽误工作，又影响不好。”虽然这只是一次简单的抱怨，但人力资源部总经理对此很是重视，他要求人力资源部对新员工入职流程进行梳理，以防止下次再发生类似的事情。
    于是，以这件事为契机，公司人力资源部将新员工入职流程逐项拆开，再重新优化组合，并加入了很多“很细节”的东西，从而使原来非常简单的入职流程，升级为一个系统、温馨的“新员工融入计划”。 
    “新员工融入计划”在新员工入职前就开始启动，并且贯穿整个试用期。

1．入职前的准备
    根据确认好的新员工入职时间，人力资源部提前三天至一周开始“入职准备”工作。具体内容包括：
    通知行政、信息及用人部门准备入职所需的各项物品；
    开通必要的权限；
    提前告知“指导人”如何进行指导工作；
    做好人力资源部自身的准备。

2．制作精美的“欢迎卡”
    在入职当天，每位新员工都会收到一张漂亮的“欢迎卡”。“欢迎卡”是用加厚的红色铜版纸制作的。
    “欢迎卡”的封面上印着“欢迎您加入方正科技”的美术字。
    翻开内页，首先是一小段欢迎词。欢迎词下面分别是新员工的“一线”和“二线”上级的名字，以及服务于他的HR Partner（来自人力资源部的“事业伙伴”）的名字和联系方式（如图1、图2所示）。看到这些，新员工就知道自己要向谁汇报，以及在遇到问题时可以找谁咨询，从而避免了刚入职时的迷茫。
    由于“欢迎卡”制作得非常精美，而且又是员工自己在职场打拼中的一个非常重要的起点，因此很多员工都把将它当作纪念品，宝贝儿似的珍藏起来。

3．公司内网的欢迎界面
    在IT部门的支持下，人力资源部在公司内网上专门开辟了一个栏目，主题就是欢迎新员工。
    栏目的标题为醒目的“欢迎加入方正科技大家庭！”的欢迎词，该栏目位于公司内网首页的左边，以适应大家从左到右的浏览习惯。每逢周二、周四，也就是在新员工入职的当天，页面上就会滚动播出新员工的姓名。
    老员工在上班打卡时就会看到欢迎界面，从而在第一时间就知道了新员工入职的信息。他们可以直接点击该员工的姓名并写下欢迎词。这些欢迎词，自动通过网络转达到新员工的邮箱中。而新员工一打开电脑，就会发现自己的名字在屏幕上闪烁，并能即时收到来自老同事的问候。

4．相关手续办理及入职培训
    除了上面的安排之外，新员工在入职当天会有专职人员帮他办手续，签合同。同时，员工也会收到一个“入职包”，里面包含了所有需要的办公用品及实用的相关信息，员工不必在报到后逐一申请。然后是3小时左右的入职培训，培训内容包括“公司介绍”和“工作指南”两大项。
    公司介绍 首先会播放一段振奋人心的企业发展短片，让员工有一种被冲击的感觉。之后由HR进行培训，内容包括：
    企业发展历程；
    公司业务介绍；
    产品信息介绍；
    公司各个部门的组织架构和相互之间的关系等。
    除了培训员工具体的文化条款，人力资源部还会通过组织其他形式的后续学习，以让员工进一步理解并认同企业文化。而且，这一套入职培训会通过视频系统延伸到各个分公司，使分公司的新员工也能及时接受同样的入职培训。
    工作指南 《工作指南》的内容十分丰富、实用，主要包括：
    工作要求；
    有关制度或规定；
    HR的相关政策；
    如何使用公司内网；
    上下班如何打卡；
    平时的着装要求等。
    新员工培训大约持续3小时左右。培训结束后，“Partner”（事业伙伴）就会将新员工领回他所在部门，并引荐给经理及部门全体同事。随后，各部门一般会自行组织简朴而热闹的“欢迎午餐”。

5．“融入”系列培训
    除了入职当天的“基础性”培训外，HR还设计了参观、体验等形式多样的培训形式，进一步丰富了培训内容，形成了正式的“融入系列培训”。内容包括：
    参观王选院士纪念室；
    到“方正—微软体验中心”体验公司产品；
    产品知识培训；
    对于优秀实习生的特殊培训。

6．指导人计划
    入职当天简单而温馨的欢迎仪式结束后，“新员工融入计划”还远没有结束，而是进入到了更深层面的安排。
    从入职的当天下午开始，新员工就进入到职业辅导流程。其所在部门会安排专门的人员做他们的“指导人”，以指导他们顺利度过入职后的前六个月，从而帮助他完成由“优秀毕业生”向“优秀员工”的转变。“指导人计划”的具体内容如下：
    指导人的选择和分派 指导人可以是经理，也可以是品行端正、业务能力强、表现优秀的骨干员工。一般来说，公司所安排的指导人，都是与该新员工在同一部门或者有业务关系的人。同时，考虑到指导人的精力有限，所以规定一个指导人不能同时指导多人。
    指导人的职责 新员工上岗后，指导人首先要让员工了解其岗位职责和角色定位，这主要通过口述并结合职位说明书来实现。接下来是让员工了解部门的既定工作，如：定期填报表，或者定期拜访客户等。此外，指导人还要带新员工在办公区进行走访，特别是要重点拜访那些在业务上有密切联系的部门和同事，以使他清楚工位布局、工作关系，以方便日后开展工作。
    然后，指导人要给新员工制定试用期的学习计划和预定目标。而且，指导人还要定期抽出一定时间与新员工进行面谈，以及时了解新员工的学习情况与工作动态，指出并帮助其改进不足之处。
    指导人手册 为了使“指导人计划”落到实处，人力资源部还专门编写并下发了《指导人手册》。手册分为几大模块，包括“准备”、“报到”、“融入”和“考察”四个阶段，涵盖了从新员工入职前、入职当天、入职一周之内、一月之内和半年之内指导人需要做到的一系列事情。《指导人手册》上面的规定，甚至细化到了“教会新员工如何填写常用表单”、“如何使用复印机”等非常细节的内容。
    由于新员工会被配置到公司的各个部门，而不同部门具体业务的差别又非常大，所以《指导人手册》所规定的是通用的指导模块，而对于具体业务上的指导要求则无法一一罗列。为了避免指导人简单地“照方抓药”，《手册》在一开始就明确指出“指导工作包含但不限于以下内容”，以提醒指导人不要满足于应付差事，还要根据具体情况进行开拓性的指导。

6．入职一周后的调查与反馈
    新员工入职一周后，人力资源部会请新员工针对入职工作进行满意度评价。
    评价的方式 主要以电子问卷的方式进行，以邮件形式回收。
    评价的内容 包括：入职手续办理、报到工作及入职培训、设备物品的配备、以及其他方面的个人感受和建议。
    问题分析与工作改进 对于调查中所反映的问题，人力资源部都会认真分析，在找到问题的根源后提出改进措施，或与相关部门人员一起沟通解决方案，并加强相互间的配合协作，以避免问题的再次发生。
    而新员工也会对公司的细心安排、主动倾听、认真征求意见并积极完善工作而倍感温馨，对人力资源工作以及对整个公司管理的认可程度大幅度提高。

7．入职一个月后的调查与反馈
    新员工入职一个月后，人力资源部会对新员工以邮件形式发放调查问卷，让他们对指导人是否按职责要求的内容开展指导工作，以及指导活动的效果等进行评价。随后，人力资源部就会分析问卷中所反映出的问题并提出改进措施。

8．入职半年后的调查与反馈
    在试用期内，HR会不定期地主动了解新员工融入情况和部门对员工的评价，以及时跟进入职管理并做出相应动作。除了常规的持续关注外，在试用期即将结束之前，人力资源部还会对新员工进行一次正式调查与反馈。
    调查目的 了解员工的各方面情况，以便对招聘、培训、配置以及新员工的个人能力和发展意愿做出综合评估。
    调查形式 问卷与面谈综合使用。
    调查内容 包括：
    新员工的学习情况；
    新员工的绩效情况；
    新员工对所在岗位工作的认可程度——是否与个人预期或个人的职业规划相一致；
    新员工对团队氛围、部门领导及周围同事的评价；
    新员工对企业文化的适应程度；
    新员工关于个人发展的其他想法或发展意向等。
    综合分析 对招聘效果的评估：从招聘是否成功的角度，分析新员工人与岗位、人与团队、人与企业的匹配程度如何，从而判断该员工是否适岗，或是否能够达到公司要求；对新员工的重新认识：从个人方面，了解该员工的能力、素质与胜任力情况，以及关于工作的想法等；对人力资源配置效果的评估：分析公司是否将合适的员工安排在了合适的岗位上，以及该员工的稳定性如何，是否需要提前进行人员储备等。
    结果应用 与业务部门就新员工的想法、意见与岗位匹配情况等进行沟通，并采取相应对策。对于潜力尚未完全发挥的员工，建议其所在部门适度扩大其职责范围；对于稳定性较差的员工，建议其所在部门提前做好人员储备；对于匹配性较差的员工，考虑为其更换更合适的岗位。
    从上面的介绍可以看出，招聘的最后一个环节不是“员工报到入职”，而是试用期结束时的考查与总结。方正科技通过从“员工入职”到“试用期结束”全过程密切关注与反馈控制，帮助员工尽快融入公司并最终留住难得的人才。

    这套“新员工融入计划”，在第一时间就给员工以温馨的关怀和强烈的冲击，使他们既及时接受了教育，又尽快熟悉了工作，同时也促进了相关各部门工作的改进，有效降低了风险，并通过采取相应措施留住了那些才华出众的员工。在这些积极措施的帮助下，公司成功地将新员工的“主动离职率”控制在了IT业界平均水平的一半左右，该计划的“发明人”，时任方正科技集团股份有限公司人力资源部经理的柳烨女士也因此而得到了集团公司的年度嘉奖。■

作者单位
周施恩 首都经济贸易大学劳动经济学院
柳  烨 北京风灵创景科技有限公司