组织目标的空泛模糊，是当前企业中的普遍现象。对于管理而言，设定什么目标的可能要比如何实现它更为重要，一旦目标被设定，达到目标在一定程度上就只是技术问题。

■ 文/葛建华

    近日微博上一个段子热转：经过哈佛、牛津、加州伯克利等世界名校“洗礼”的相亲男，由于从心动女生那里没有得到“给你一千万，将会如何处理”这个问题的满意答复而选择独自离开，令网民唏嘘一片。而在他那里，“标准答案”却是“为人民服务”。他说，这是哈佛教给他的。许多人在讨论此人是真诚的还是作秀。但笔者认为，哈佛的毕业生中这样的人一定不是少数。哈佛作为一个组织，管中窥豹，它的育人目标“进门学习知识、出门贡献社会”是明晰而有效的。
    而翻开中国企业的介绍手册，愿景、使命、目标的表述总是朗朗上口，对仗工整，但在内容上则有堆砌之嫌，“创新”、“进取”、“奉献”、“世界一流”等词语“打包出现”，缺乏聚焦。大范围比较而言，大量企业在目标表述上模仿、重合的特征明显，缺乏个性。正由于此，华丽形容词的大量复制，使得企业目标表述流于空泛，只能成为口号式的标语，刷在墙上，而不能真正激荡人心，引导组织，铭刻于行动。
    在巴纳德（Barnard）的组织理论中，组织目标是正式组织的三要素之一，而且是最为根本的，是一个组织真正独特的主体性所在。管理中，对组织目标的理解和设定，不仅是战略性、经济性的，而且是更为根本的道德性和社会性的，是属于领导者们创建自己的管理理论的机会。

目标的社会性
    巴纳德强调，组织的持续存在和发展有赖于组织的内外部均衡，即个人与组织的内部均衡，以及组织与环境的外部均衡。作为组织可持续的均衡条件，巴纳德提到了组织有效性和效率。组织为了持续存在，必须在变化的环境中不断设定有效的目标，并将其实现亦即有效性。通过分配足够使组织成员持续地拥有协作工作意愿的满足则是效率。在不断变化的环境中，使协作系统达到均衡，并能使其长期延续下去，组织有必要达到其目标（有效性），生产足以促使人们进行活动的诱因，并进行分配（效率）。在管理中，效率会制约有效性，而管理者的目光也更多地投注在效率问题，即“组织经济”的一面，在很大程度上忽略了组织目标。对于管理而言，设定什么目标的可能要比实现它更为重要，一旦目标被设定，达到目标在一定程度上就成为技术问题。
    组织目标的设定是受环境和内部多方面因素的综合影响的。一方面，作为一个开放系统，组织目标必须受到组织所处的技术环境和制度环境的多重制约，必须体现来自环境的要求，这才可能获得资源的流通和交换；另一方面，组织目标要能在最大限度上满足内部成员的个人目标，诱发其贡献意愿，达成组织化行动。更为具体的说，对内，组织目标兼顾了出资者、所有者、管理者和其他组织成员的要求，整合了成员的需要和追求，按照为大多数组织成员接受和认可的组织程序和规则形成。对外，组织目标是遵循技术环境规定性和市场、资本法则，满足制度环境下合法性要求，体现组织追求和价值的行动纲领和具体要求。
    值得注意的是，组织目标的环境依赖提醒我们，不管组织中个人或者集团抱有何种目标，作为更为宏大的社会系统中的有机构成的组织，都有着由社会委托的目标。正如德鲁克所言，组织的存在目的是被其外部环境所定义的。而这正是组织的道德性和社会性所在，是真正定义组织“个性”的所在。但是，现实中的企业常常忽略这种道德性和社会性，或者又错把道德性和社会性当成组织目标。
    第一，警惕组织存在本身成为组织目标。巴纳德不无担心地指出，组织一旦成立以后，就会改变它们的统一的目标。组织试图使自己永远存在，在它们努力使自己持续下去的过程中，就可能改变它们存在的理由。钱是企业的生存条件，但为了赚钱而忘了消费者的企业或者忘了患者的医院，将“利润”、“持续存在”等设定成目标，就是错把组织本身当成了组织目标。德鲁克曾将企业比喻成社会的器官，实在恰当：企业之于社会的功能的设定和实现，才是企业的目标；不顾其社会功能，只考虑这个“器官”本身，如何实现社会层面的价值创造呢？其结果必然是被社会所抛弃。
    第二，慈善不能替代目标。越来越多的企业乐于标榜自己的慈善和社会责任，无论是由企业内部慈善意识驱动，还是一种回应公众期望的战略性投资，这本无可厚非。但许多企业分明是把慈善当成了自己“官能失调”的挡箭牌，在目标迷失、不务正业的时候总是试图通过慈善秀来修复公共形象，实则本末倒置、越抹越黑。一个企业如果不能通过自己的运作来证明自己的存在之于顾客、市场和社会的价值，所谓的慈善和社会责任，则根本上是荒谬而无从谈起的。最本分的社会责任，莫过于经营好自己，努力实现企业目标。
    在认清目标来源之后，如何在把握内外均衡的基础上设定、调整和实现目标，是企业家的核心使命，也是一个领导者彰显其天才的空间。形色各异的企业，他们之于外部环境和社会的意义和价值，这是一个企业家所缔造的其独立王国的根本理念的彰显。无怪乎巴纳德所称，企业家的重要职能便是构建企业道德。在此意义上，企业是一个道义集团的定义，较之其他界定，要更为深刻和接近本质。

组织目标的力量
    如果组织目标的设定能够整合来自组织内部和外部环境的要求，成为体现组织主体性和组织追求的标志，那么目标本身的存在就具有极其重要的价值。巴纳德强调目标的“动机”功能：目标是组织成员认同与诱因的来源。被员工认同的组织目标会使得员工在做“有意义的事”，作为一种超越了经济与物质报酬的，甚至更重要、更持久的诱因，能够实现组织与个人的统一。这种动机目标主要通过高层管理者的领导行为将“责任感、忠诚”等灌输到组织文化和价值观中，促使组织成员内化组织目标。
    一个民营企业家从农业工程发家，要开始自己办农场，笔者问他的目标是什么，回答说不清楚。继续追问，最后突然冒出一句：“是大家的乐园。”这就是真正的目标。当他的员工在为了努力建筑一个“乐园”而工作，或者是仅仅为了建大棚、卖蔬菜而工作，那种由于追寻的目标所唤起的意义，一定使他们的工作有质的不同。也许，我们都还记得那个说要建筑世界上最漂亮宫殿的泥瓦匠的寓言故事。
    西蒙则突出了目标的认知功能，认为组织目标提供了从可选择的行为方向中进行创造和选择的标准，目标在为决策和行为提供指导的同时，也将限制因素施予其上。组织目标是企业注意力和资源“聚焦”的指南，是一种持续投入的“承诺”。
    早在制定《华为基本法》时，任正非就执意坚持销售收入的10%投入研发，这种投入力度在当时是无人能及的。但是正是由于这种持续的在研发上的高投入，使得企业的创造力喷涌而出，成就了华为人引以为豪的“专利墙”，其专利申请数量可以与松下、西门子等国际巨头比肩。这背后，如果不是任正非全球性竞争目标和研发上核心能力的定位，这样的坚持是难以想象的。
    与组织目标的社会性相对应，很多制度学家则强调了目标的象征功能。目标的认知和动机特质强调其对组织参与者的影响，而目标的象征功能则向组织外部的公众、顾客、监管者等表明了其重要的意义。这种象征功能对组织获取合法地位、结成联盟、吸引资源和员工的能力产生重要影响。许多企业所提“塑造民族品牌”、“振兴民族工业”，则往往是在这个层面上，通过强调目标的象征意义来获得社会系统的价值认同而使组织具有合法性，获得外部利益相关者认同。
    由此可见，目标的传播机制也是分层次的，在组织员工层面强调动机，管理层面突出认知，而环境层面则彰显象征。认识到目标的这种复杂性和层级，企业家们则应从标语中解放出来，在内、外系统中思考企业的使命，并能在多层面“有的放矢”地激活目标，重新认识并催化其背后的力量。■

作者单位 中国人民大学商学院