面对企业人力资源管理的对象和环境的转变，只强调企业发展、企业成长，忽视员工发展、员工成长，很难行得通。企业薪酬绩效管理体系的出发点必须进行彻底的改变。

■ 文/刘军胜

我国企业薪酬绩效管理存在的问题
    近些年来，我们通过对遍布全国各地的200多家企业的系统、全面、深入的调研发现，我国企业薪酬绩效管理方面存在一些普遍性的问题，概括起来讲主要体现在以下方面：
    一是企业战略不明晰。表现在有的制定了战略，但制订的战略基本封存在书架上，没有落实到实践中，或者根本无法落实；有的没有成型的战略设计，战略都存在于公司主要管理者的头脑中；有的甚至根本没有战略思考，企业基本是走一步看一步，做一天和尚撞一天钟。
    二是管控模式不配套。表现在企业做大了，集团化了，多元化了，但是企业的管控模式还是原来那个一竿子插到底的操作管控型管控模式，搞得集团总部忙得不得了，所属各分、子公司却没有积极性。
    三是业务流程不精简。表现在业务流程环节多，流程路线长；关键的审核、审批环节经过的部门多，滞留的时间长，不但影响了与企业打交道的外部客户的工作效率，导致外部客户不满意，而且影响了内部的有关业务流程的具体承办部门的办事效率，导致内部相关部门和人员也不满意。
    四是部门职能不准确。表现在部门职能安排与企业战略、独特的管控模式和业务流程不相符，应该由某个部门办的事某个部门没有办，造成职能真空；应该由甲部门办的事乙部门也办了，造成职能交叉；应该由二级单位办的事，职能部门办了，造成职能履行混乱。
    五是岗位职责不清晰。表现在一些单位岗位的概念还不是很清晰，基本上是以事定人，而不是以岗定人；一些单位虽然明确了岗位名称，但还没有认真组织过岗位分析，编制过岗位说明书，因此岗位职责缺乏明确的表达形式；有的单位虽然编制了岗位说明书，但基本上没有运用到实际工作中；一些单位的员工大致知道其岗位干什么，但是要全面清晰地讲清楚其职责内容又很困难。
    六是人员配置不科学。有的岗位人员配置相对紧张，员工工作较忙；有的岗位人员配置很松，人员严重富余；有的低岗高配，比如一个中专生就可以胜任的岗位，实际工作中却配备一个研究生；有的则高岗低配，比如本需要一个研究生方可胜任的岗位，实际工作中却配备一个高中生甚至初中生，而配置以后又缺乏退出机制，因此只好搞人海战术，岗位人员越配越多。
    七是岗位晋升不通畅。很多单位除了行政通道以外，没有别的其它的晋升通道，导致企业内部官本位意识非常严重；由于缺乏多通路的晋升体系，没有当上官的员工，不论工作多长时间，其工资与刚上班人员差不多，因此工作积极性不高；有的单位基于留住一部分专业技术人员的要求，单独给专业技术人员设计了晋升通道，导致企业内部其它岗位人员感觉到严重的不公平。
    八是岗位价值不量化。很多企业至今还没有开展过岗位评估，因此企业内部没有作岗位价值度排序和区分，只要行政级别一样，工资就一样；一些单位没有开展过岗位评估，岗位价值度凭经验人为划定，并由此制定岗位工资标准；还有一些单位搞了岗位价值度评估，但方法的选择，评估要素的选择和权重的安排，岗位评估操作方式的安排等等，没有很好地反映企业战略的要求，导致评估结果无法作为岗位工资制订的依据。
    九是绩效管理不到位。国内企业除了国资委所属国有企业由国资委承担了对企业经营班子的考核责任外，大部分企业治理结构并没有承担起对企业经营班子的绩效管理责任；很大一部分企业建立了企业内部经济责任制考核体系，但主要是针对下属独立核算单位，非独立核算单位或者职能部门并没有纳入考核范围；即使对独立核算单位的考核，考核指标的选择和考核目标的确定也没有很好地反映企业战略的要求；很多单位还没有建立起对员工的规范的考核体系；一些单位即使对员工搞了考核，也没有什么具体指标，与工作干好干坏也基本上不结合。
    十是岗位分配不匹配。主要表现在，岗位工资与岗位价值度不挂钩，低岗工资不低，高岗工资不高的现象普遍存在；绩效工资与员工业绩不挂钩，分配上的平均主义仍然十分严重；分配向关键岗位、骨干人员倾斜力度不够，高端人才的薪酬在劳动力市场上缺乏竞争性和吸引力。
    十一是薪酬结构不合理。主要表现在，一些企业固定发放的岗位工资比例过低，绩效工资比例过高；有的单位津补贴所占比例过高，冲淡了与岗位挂钩的那部分工资的地位和作用；在某些劳动密集型企业，员工加班工资所占比例超过其全部工资收入的50%。
    十二是薪酬关系不顺畅。主要表现在，一些跨行业经营的企业集团内部行业之间薪酬关系不合理，同一行业之间的不同效益的企业之间的薪酬关系不合理；集团公司机关人员与二级单位机关人员及车间人员的薪酬关系不合理；企业内部高层、中层、基层员工之间的薪酬关系不合理，特别表现在普通劳动者与企业领导之间的薪酬差距过大。
    正是由于我国企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面普遍存在的诸多问题，导致企业内部价值创造不投入，没有积极性，价值评估不科学，价值分配不合理，最终导致人力资源管理效率低下。解决上述问题的一个根本途径是构建以人企共同成长的薪酬绩效管理模型为核心的现代人力资源管理体系。

怎样的薪酬绩效管理能做到人企共同成长？
    人企共同成长的薪酬绩效管理模型由战略分解线和战略执行线构成（见图1）。
    战略分解线的操作程序是：企业战略结合企业独特的管控模式和业务流程，分解为部门职能，明确部门定位；部门职能再进一步细分为岗位职责，明确岗位定位；岗位职责再根据上岗者所处不同晋升阶梯作进一步细分，并规定与其价值度相匹配的薪酬福利水平。在此需要说明的是，这里的薪酬福利是广义的，包括了培训、劳动合同的续订即工作稳定性等内容。
    战略执行线的操作程序是：根据企业战略制订企业目标；企业目标再细分为部门及业务单元目标；部门及业务单元目标再进一步细分为岗位目标；岗位目标再根据上岗者所处不同晋升阶梯作进一步细分，并规定目标不同实现状态下的上岗者的薪酬福利调整水平。
    战略分解线为战略执行线提供依据，战略执行线为战略分解线的落实提供支撑。两者相互作用，共同构成基于人企共同成长的薪酬绩效管理模型。
与以往传统的薪酬绩效管理模式相比，人企共同成长的薪酬绩效管理模型具有以下三个方面的特征：
    一是注重人企共同成长的平台建设。企业战略的实现，就是企业成长；员工职业生涯规划的实现及获得与此相对应的薪酬，就是员工成长。在传统的薪酬绩效管理模式下，企业战略通过层层分解，分解为岗位职责，明确岗位定位，再根据岗位价值度制订岗位薪酬（见图2）。在此，岗位职责不再根据上岗者所处晋升阶梯不同作进一步细分，岗位薪酬也不再结合上岗者所处晋升阶梯不同来制订，基本上是一岗一薪。因此在传统薪酬绩效管理模式下，上岗者是没有安排晋升阶梯的，只要上岗者在同一岗位上，不论上岗者资历多深、能力多强，业绩多佳，上岗者都承担相同的职责，拿相同的薪酬，这就抹煞了上岗者的成长，打击了一部分上岗者的工作积极性。在人企共同成长的薪酬绩效管理模型下，企业战略通过层层分解，分解为岗位职责，岗位职责再进一步细分，一直分解落实到处于不同晋升阶梯上的上岗者及相匹配的薪酬福利水平上，从而构建人企共同成长平台（见图1）。
    二是注重战略执行力。传统薪酬绩效管理模式缺乏严格的、系统的战略执行线，或者说在传统薪酬绩效管理模式下，要么缺乏战略执行线，要么战略执行线不健全，要么战略执行线不能发挥作用。因此企业可能执行了一些目标，但这些目标并不一定反映企业战略要求，企业目标也并不一定层层分解为岗位目标，更谈不上将岗位目标根据上岗者所处晋升阶梯不同再作进一步细分，同时对各层级目标的实现情况也缺乏严格的监督考核，因此战略执行力不强。而在人企共同成长的薪酬绩效管理模式下，严格根据企业战略制订企业目标，企业目标层层分解为岗位目标，岗位目标根据上岗者所处不同晋升阶梯再作进一步细分。同时建立与之相应的监督考核、反馈沟通和结果运用机制，在强化企业战略执行力的同时，促进企业与员工共同成长。
    三是注重战略分解与战略执行的“飞轮”效应。从人企共同成长的薪酬绩效管理模型，我们可以看出，战略分解线内部和战略执行线内部流向都是双向的，战略分解线和战略执行线之间流向也是双向的，这就构成一个有机循环，形似“飞轮”（见图3）。在这个由战略分解线和战略执行线有机构成的“飞轮”中，任何一个环节的缺失，都会导致“飞轮”的凹扁效应，从而使它飞不起来。比如，处于不同发展阶段上的上岗者的岗位目标实现以后，上岗者的职业生涯规划及相应的薪酬福利调整目标如果不能实现，“飞轮”就会在此产生凹扁效应，从而无法进入下一个更高阶段的循环。而传统的薪酬绩效管理模式，由于缺乏严格的战略执行线，也就谈不上战略分界线和战略执行线相互配合、相互促进的问题，也就谈不上存在什么“飞轮”效应的问题。

为什么要构建促进人企共同成长的薪酬绩效管理体系？
    之所以要提出构建以促进人企共同成长的薪酬绩效管理模型为核心的现代人力资源管理体系，主要是基于以下四个方面考量：
    一是我国企业战略管理面临着适应新的经营管理环境的巨大挑战。
    计划经济时代，企业战略是恒定的，比如造船厂，就永远只是造船，不会干别的；企业的生产经营管理也主要在某一个基本固定的地区进行。市场经济条件下，企业战略不再是恒定的，而要根据企业自身发展和生产经营管理环境变化而不断调整；企业的生产经营管理活动也不再局限于某一地区，而是在全国范围内甚至在全球范围展开。因此企业战略必将不断进行调整，战略的调整就促使企业内部的一切管理活动也随之发生调整，因此在市场经济条件下，有效的企业人力资源管理是战略性人力资源管理，或者是动态的人力资源管理；有效的企业薪酬绩效管理是战略性薪酬绩效管理，或者说是动态的薪酬绩效管理。
    二是企业人力资源管理的对象发生了巨大变化。
    当前人力资源管理与以往人力资源管理相比，在管理对象上发生了很大的变化。以往人力资源管理的主要对象是50、60、70后人员，而当前人力资源管理的主要对象逐步转变为80、90后人员。管理对象的改变，要求人力资源管理方式也需要随之进行调整和改变，否则人力资源管理的有效性就受到质疑。人力资源管理方式的调整主要体现在，根据管理对象的个性特征，分别采取不同的配置、指导和激励方式（见上表）。
面对企业人力资源管理的主要对象的转变，只强调企业发展、企业成长，忽视员工发展、员工成长，就很难行得通，其后果是员工要么用脚投票，要么消极怠工甚至起破坏性作用。珠三角、长三角地区近年来出现的“民工荒”，一个十分重要的原因就是，60、70后民工逐渐退出，80、90后人员逐渐成为民工主体，而企业人力资源管理方式却没有发生改变导致的。
    三是企业人力资源管理面临前所未有的调和责任。
    首先，我国的企业家大部分都还没有真正树立包容性发展的理念，他们从维护自身地位的角度，从企业生存和发展的要求角度，首先关注的是企业的发展。他们习惯于认为，企业如果不赚钱、不发展，对于国有企业的管理者来讲，位子就坐不长；对于民营企业的老板来讲，就不可持续，因此缺乏那种应有的胸怀、包容的心态，将员工的发展纳入其战略思维当中。
    其次，以80后、90后为主体的员工，主要关注的是自身的需求能不能得到满足，他们首先关注的是，他们在企业里赚的钱够不够花，够不够维持一种体面的生活，自身在企业能不能得到发展，至于企业能不能得到发展，一般不予关注。
    因此员工的关注与企业家的关注产生了不可调和的矛盾，企业家出于企业发展的目的，要求人力资源部门压缩人工成本；而员工出于自身发展的目的不断要求增加工资和福利，作为协调人，人力资源部门面临着十分艰巨的调和责任。而构建人企共同成长的薪酬绩效管理体系有助于解决这个问题。
    四是战略性人力资源管理面临企业内部体制分割的挑战。
    在我国，对于绝大部分企业来说，企业发展的职责不属于人力资源部门的职责范围，只有员工发展职责才属于人力资源部门的职责范围，两者甚至不属于同一个高层领导主管，这就从体制上导致企业发展和员工发展职责的分割。因此尽管战略性人力资源管理从提出到现在已有20多年，但迄今绝大部分企业里的人力资源部门90%以上的工作仍然是做一些事务性的工作，战略性工作很少，或者说企业人力资源管理的战略性很差。这跟当前我国企业人力资源管理人员的职业化、专业化程度不够有关系，但实际上，企业人力资源管理战略性不够的最主要的根源是在企业的内部，企业发展和员工发展职责体制的分割。因此我们认为，如果不解决企业发展和员工发展职责体制的一体化问题，企业人力资源管理的战略性就无法得到提升，战略性人力资源管理就永远无法真正落到实处。我们提出构建人企共同成长的薪酬绩效管理模型，就是要将企业发展和员工发展结合起来进行管理，以促进双方共同成长，这不仅是双方成长的要求，也是现代企业人力资源管理的内在要求。■

作者单位 人力资源和社会保障部劳动工资研究所