企业在兼并重组、多元化和跨地发展过程中，企业文化冲突是不可回避的问题。

■ 文/《上汽集团文化的跨地融合与建设》课题组

    上汽集团从营销服务网点扩展到建立产品制造基地、从周边地区扩展到全国布局、从整车企业扩展到并购零部件企业，发展速度日益加快。随着企业并购的进展，企业层次越来越多，地域越来越分散，外地员工比例越来越高，形成了文化的多样性，文化的多样性又带来了企业文化融合的高难度。为此，上汽集团加强了文化跨地融合与建设。

一、确立跨地文化融合的基本原则
1.合作共赢原则
    上汽坚持“4S合作理念”，其内涵表述为：
    Study——学习理解
    Sino-foreign JVs’interests go first——以合资企业利益为重
    Standardization——规范行为
    Spring——灵活务实
    共赢文化是跨地并购企业的特殊要求。合作共赢的理念，把不同文化背景不同管理方法中的各方面与企业发展之“利”融为一体，既有冲击力，又有亲和力。
2.以人为本原则
    文化跨地融合注重以人为本，有两层含义：对内要把企业的全体员工当作企业的主体，确定人在企业中的主导地位；对外树立为客户服务的营销理念，以业主和顾客为核心。
3.包容多样的原则
    随着上汽多元化和跨地发展，各种思想文化、各种管理风格都呈现出交叉、融合和统一多样的趋势。所谓交叉，是指在相互渗透与吸收的过程中，有吸纳又有排斥、有渗透又有抵制。所谓融合，是指不同文化理念、不同管理思想的融合，相互借鉴、吸收和扬弃。
4.市场检验的原则
    企业存在的理由是为客户提供价值。以客户为导向，意味着企业的一切活动应站在客户的角度考虑问题，为客户创造价值是企业实现自身价值的前提。企业文化融合一定要以完成企业经营使命为目标，以有利于市场运作为依归，与市场的变化相适应。

二、寻找跨地企业文化的融合点
    上汽集团跨地文化的融合点主要有三：一是尊重各方文化差异，实施多元文化战略；二是把促进企业快速发展作为共同的价值追求，努力实现共赢；三是重视引进先进管理经验和科学技术，大力推行绩效管理，不断提升企业管理水平，从而在合作过程中初步实现文化的融合。以企业利益为重，合作各方一个声音，一致行动，一个团队，实现共赢，各方在一个合作平台上共同发展。
    在推进异地发展及技术引进和管理创新工作中，碰撞与磨擦是不可避免的，在合作经营过程中，以先进文化理念导航，以先进技术和先进管理方式引路，尊重异地企业的文化，通过多种载体和方法，将上汽愿景和价值观逐步渗透到异地企业中去，使异地企业员工逐步认知认同，最终达到自觉践行。

三、文化跨地融合中的企业文化评估
    一个新并购的异地企业原有文化究竟对自身发展起到了什么作用？与母公司文化之间差异有多大？是否需要文化创新？应从哪些角度入手？对这类问题的把握，有利于跨地企业文化融合所遇问题的有效解决。
    通过调查研究，可以深入了解异地企业原有企业文化基础，便于提高文化融合的针对性和有效性；可以了解企业现有人员的精神状况和心理状态，便于采取适当措施引导当地员工配合文化融合的具体操作；通过监测舆论，引导舆论，扩大舆论的影响力，可以保证融合后的文化理念贯彻和实施；通过前期调查研究和评估活动事先接触并了解异地企业各方面状况，收集基础信息，可以为开展文化融合工作做好铺垫。
    企业文化调查的主要内容有：
    ☆ 对企业文化渊源及其发展历史进行调查；
    ☆ 对企业的经营状况进行调查；
    ☆ 对企业所属的行业特点进行调查；
    ☆ 对企业人员素质状况进行调查；
    ☆ 对企业资源禀赋状况进行调查；
    ☆ 对企业文化生成与发展的人文环境进行调查。
    实施企业文化评估，首先要制定企业文化调查大纲。具体包括：调查的目标和方向，基本内容，调查地点，调查对象，采取的方法、形式和具体步骤，时间要求，任务分工，以及注意事项等。测评的维度设计可从管理文化、组织文化、员工文化三个角度来考虑。企业文化测评具体维度见上一页表。

四、文化融合的实施步骤
1.第一阶段：企业思想文化的融合
    核心内容之一，对企业愿景、价值观和经营目标的认同。集团和企业上下联动，开展多种形式的宣传教育活动，力争在最短时间内实现上汽愿景的认知认同。
    核心内容之二，建立起企业管理层和员工对合作经营能力的认同。这是跨地合作的基础和良好的开端。在文化跨地融合的第一阶段，集团管理层要积极参与异地企业的运作。集团外派干部在并购前充分参与调查异地企业的经营情况和文化，在并购后深入对其进行协调和领导，从而提高异地企业管理层和员工的凝聚力。
2.第二阶段：企业管理风格的整合
    这个阶段工作的侧重点，是建立异地企业对集团外派干部管理风格的认同。随着双方干部共同开展工作，管理风格冲突也会日益显现。此时外派干部的管理风格，以及异地企业对其认同程度，对于文化融合起着关键作用。例如有的跨地合作企业，由于外派干部缺乏高层领导经验，引起了信任危机。在融合的第二阶段，面对双方文化冲突的增多，高层领导应当尽可能理解与包容文化差异性，强调双方文化的共性。在文化冲突增多的情况下，应从双方共同利益出发，尽可能缓和冲突。因此，外派干部候选人的品质、教育背景、领导风格偏好、与下属的交往方式、决策方式都是必须考虑的素质要求。
3.第三阶段：企业管理方法的契合
    随着双方对合作经营、企业发展前景的认同，对彼此领导风格的认同和文化理解的增进，这时应当制定明确的发展计划，形成能够得到异地企业管理层和员工认同的发展愿景。这一阶段，文化融合的重点是根据母公司的文化价值观和管理模式，以及异地企业的实际情况，创建新的管理制度和管理方法，确立新的管理理念和管控模式，使全体员工认知认同并践行。近几年，由上汽集团领导牵头，组织总部9个部门和相关企业，总结提炼出具有上汽特色的9大特色管理经验，编写印发了一套9册的《上汽集团特色管理丛书》。这些特色管理包括：零缺陷质量管理、数字化管理、战略成本与预算控制管理、“人人成为‘经营者’”管理、“一体化”管理、中外合作平台管理、员工教育培训管理、SAIC文化管理、合资企业党建工作管理。此外，也在上汽集团的各下属企业进行了精益生产、TPM等科学管理理念与方法的培训与推广，这些内容也是管理方法契合的一个方面。■

（本课题主创人李乐平、崔琦；主要参与人冯毓亭、李晔）
本栏目编辑 张西振

走出文化漠视误区
    企业文化整合已成为企业并购重组的一道“暗流”。如何走出文化漠视误区成了企业成功并购重组的当务之急！上汽集团在实现跨地区、跨所有制发展过程中，明确文化整合的原则，规范企业文化的调查和评价程序，确立文化融合的重点内容。在文化整合过程中，立足以人为本，构建并创造出有利于实现人的价值、尊重人的合法权益和能够满足人的合法需求的组织环境；强调合作共赢，兼收并蓄，循序渐进。上汽集团文化整合的有效实施，不仅对上汽集团外延式发展具有重要的意义，而且对其他企业在外延式扩张中如何有效推进文化整合有积极的借鉴意义。但企业在实施走出去战略时，必须重视文化整合，需要强调价值观的导向，“从我做起”，积极吸收先进的企业文化，探索适宜的文化创新和整合模式，增强企业的凝聚力和竞争力，真正实现成为具有国际竞争力的优秀企业的目标。
（中华咨询执行总经理、执行董事邱洪生）

文化跨地融合是一个系统工程
    上汽集团在快速的跨地发展过程中，建立了科学的文化跨地融合体系，上汽与众多异地企业“融为一家”，提高了上汽集团的核心竞争能力。上汽管理创新实践的启发在于，文化跨地融合是一个系统工程。
    1.明确文化跨地融合总的指导思想。文化跨地融合是以母公司文化为主导，异地企业特色文化相补充的文化融合。
    2.确定科学的文化跨地融合原则。这是企业文化跨地融合的具体指导准则。
    3.调查异地企业的文化，研究母公司与异地企业文化的异同，寻找文化跨地的融合点。
    4.分阶段实施文化跨地融合，从思想层面到制度方法层面，循序渐进。
    5.建设文化跨地融合的培训体系。注重异地企业的宣传教育和员工的培训，强化和巩固异地企业对母公司文化的认同。
    6.建立文化跨地融合的支持系统。从组织机构、规章制度到物质文化为企业文化跨地融合提供有力的保障。
（北大纵横合伙人 戴桂礼）

跨地文化融合路径：从文化着眼，从管理着手
    跨文化沟通与融合是企业集团发展到一定程度都会遇到的普遍问题。只有有效的沟通和融合才能化解矛盾、避免冲突，才能发挥团队和管理的最佳效能。
    上汽集团在不同形态的文化氛围中，以构建共同的发展愿景和战略目标，从文化着眼，从管理着手，把管理方式作为跨地企业融入上汽文化的基本载体，积极推行具有上汽特色的管理方式，营造“上汽一家”的和谐氛围，设计出切实可行的管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值，不失为跨地文化融合切实可行的办法。
    但是在这个过程中，有以下3个方面值得关注：
    1．区分开企业文化中不同层次的要素，区别对待，宽严并举；
    2．总部管理应与基层管理实行有效互动，发挥基层的积极性，弥补总部的不足；
    3．把企业文化与企业管理有机地融合在一起，防止企业文化的虚化。
（仁达方略管理咨询公司 余丹丹）