计划模式的演进一直是生产方式变革的核心内容。随着个性化需求与标准化生产矛盾日趋激化，市场不确定性越来越强，小批量、多品种、个性化生产对福特制大量生产方式冲击日益严重，计划模式的变革也被提上了企业的日程。

■ 文/第一拖拉机股份有限公司第三装配厂

    “三天计划”生产模式是指以市场需求为导向，以ERP物料管理系统为支撑，实施以“三天计划”为核心的生产制造业务模式。其要旨是通过实施ERP系统，实现物料供应与生产制造间的无缝对接；全面实施“三天计划”，实现生产制造与市场需求间的无缝对接；有效拉动物流管理、柔性化生产、新产品研发、品质提升、成本控制、信息化建设等方面的创新，提升企业应对市场的快速反应能力，增强企业竞争能力。
    第一拖拉机股份有限公司第三装配厂（以下简称三装厂）推行了 “三天计划”生产模式，是因为随着产品种类不断增加，批量不断减少，用户的个性化需求特征突出，长期实行的月生产计划不能与市场需求有效衔接，应对市场需求变化的机制滞后，为摆脱困境而做出的探索与变革。

一、完善ERP物料管理流程，为“三天计划”的实施提供基础支撑
    导入ERP软件管理系统，把供应商纳入三装厂生产经营管理系统中来，形成以三装厂为中心的利益共享、风险共担的战略合作伙伴关系，为三装厂生产经营活动的顺利进行提供及时、准确的物料供应保障。
    三装厂实施“三天计划”生产模式迫切需要解决的问题是对物料供应的及时性和准确性的管理，确保生产按照销售计划准确进行。围绕这一关键问题，确定了包括物料基础资料和物料清单管理方案、生产计划管理方案、采购管理方案、库存管理方案、材料成本与产品成本核算管理方案等内容的ERP系统具体实施方案，并分步实施。
    成立物料编码工作小组，对企业库存的原材料、在制品、成品、备件等物料进行编码，并将编码数据输入系统建立ERP系统基础数据库。同时，根据原材料代码数据，将生产工艺中原材料的精确消耗指标输入数据库，再编制机型配置数据。综合产品编码、机型配置、原材料消耗指标等各项数据，初步建立起完善的三装厂ERP系统数据库，为物料的入库、出库提供数据支撑。
    为适应“三天计划”生产模式，三装厂及时修订完善了物料系统管理制度和工作流程，明确不同用户权限，明晰各系统的工作职责，建立严格的激励约束机制，规范了ERP系统的应用和操作程序。
　　
二、以市场为导向， 全面实施“三天计划”生产模式
    实施“三天计划”生产模式与实施“月生产计划”生产模式最大的区别在于以市场需求为导向，充分满足销售要货计划和生产节奏的加快，计划制定、物资采购、物料配送、生产节拍等方面的工作效率成倍提升的要求，这就要对原有的生产模式进行改变。
    根据“三天计划”生产模式要求，结合ERP系统实施情况，完善“三天计划”工作流程，如上一页图示：
    步骤一：东方红大轮拖各销售区域和经销网点严格按照“三天计划”的管理模式，及时汇总各区域东方红大轮拖三天的市场需求信息，传递至农装部营销中心销售管理科。销售管理科统一收集和汇总，并按品种、机型和配置编制三天销售要货计划，并于每周一向三装厂生产部门传递本周五、周六和下周一要货计划（简称三天要货计划），预报下周二、周三和周四要货计划；每周四传递下周二、周三和周四销售要货计划，预报下周五、周六和下下周一要货计划。
    步骤二：生产部门在接到销售部门三天要货计划的次日（每周二、周五）上午十点前，依据销售部门三天要货计划编制三天生产顺序计划，并发给各单位。
    步骤三：技术部门在接到生产部门的三天顺序计划后，登陆ERP系统数据库，根据不同的机型配置，当天修订完善BOM（整机物料清单）结构。
    步骤四：根据技术部门编制的BOM结构，生产部门于第二天上午九点前完成ERP系统生产订单编制与审核。
    步骤五：依据生产部门编制的生产订单，采购部门统筹考虑物料库存、在途量、安全库存量、最小供应量等各方面因素，开始进行MRP运算。MRP运算结果即为本批次生产计划需要采购的物料品种及数量。采购部门依据MRP运算结果编制采购订单，并于当天上午传递至供应厂家。
    步骤六：供应厂家按照采购部门下达的采购订单及时准确供应物料，经质量检验部门检验合格后入库。
    步骤七：物资配送部门依据生产顺序计划和BOM结构，由仓库保管员提前配料，并及时准确地发送到装配现场，由生产部门现场组织各车间进行装配作业。
    步骤八：各生产车间严格按照生产科下发的三天生产顺序计划、机型配置要求，保证按照准时化生产和节拍生产的要求组织柔性加工和混线装配工作。
    步骤九：整机装配下线后，经过磨合、调试和修饰，由质量部门进行整机入库前检验，整机检验合格后，进入销售整机库，营销中心按照各销售区域及经销网点本批次机型配置要货计划发往各地销售。
    步骤十：本批次生产活动结束后，由财务部门结合ERP系统和实际装车情况，进行财务结算和成本核算。至此，一个批次的三天顺序计划结束。    
    三装厂在企业内部实行“上道工序为下道工序负责、下道工序为上道工序服务”的市场机制，使上下游环节互为客户，互相促进。以三装厂销售系统和生产系统为例，销售系统根据市场需求情况提出三天要货计划，生产系统严格按照销售计划组织生产装配，满足销售需求。在这过程中，销售系统必须为自己提出的三天要货计划负责，而生产系统应为自己的生产进度及装配质量负责。生产系统以销售系统生产计划更改频次，即三天要货计划准确率为标准，对销售系统实施管理和监控；销售系统以生产入库均衡率为指标监控和评价生产系统，在入库前，整机必须经过入库质量检验，合格后方能入库。同时生产系统通过有效生产满足销售需求，销售系统通过产品销售实现经营目标。这两者互为保障、相互制约、互相促进。按照“三天计划”工作流程，又引申出生产系统与技术部门、技术部门与采购系统、采购系统与物资配送系统、技术部门与物资配送系统以及车间与物资配送系统等管理与激励约束机制，每个系统严格按照各自的工作职责和工作流程，做好自己的本职工作，并为上下游单位提供优质、快捷服务。通过建立健全内外部市场机制，完善内外部客户满意度建设，满足市场和用户需求，极大地促进了企业经营业绩的提升。
　　
三、强化过程管理，保障“三天计划”生产模式顺利进行
1.三天装车顺序计划的管理
    生产部门对营销中心提供的三天要货计划进行评审，统筹考虑企业内部产能、物料供应、生产设备、人员配置等各方面资源，与营销中心进行协调和沟通，并达成一致意见，在保障生产均衡性和连续性的前提下，编制三天装车顺序计划，经过厂部主管领导审核批准后，于营销中心提供三天要货计划的第二天上午将三天装车顺序计划传递至各相关单位。
2．整机物料清单（BOM）管理
    技术开发部对生产科传递的三天装车顺序计划和不同机型配置进行审核，并在ERP系统中修订整机BOM结构，当天下午将三天整机BOM传递至生产科、物资配送科等相关单位。
    BOM结构包含：零件名称、零件编号、零件代码、基本用量、计划价、仓库编码、供应类型、领料部门、保管编码等信息，由技术部门根据产品基本配置进行编制、修订和完善，并对其及时性和准确性负责。三装厂ERP系统数据库BOM结构里的机型多达2000多种，常用零件达5000多种，日常的维护和管理工作量非常繁重。而BOM结构又是实施ERP系统和推行“三天计划”生产模式的基础，所以BOM结构的维护与管理工作非常重要。
    各相关部门在物料采购、配送及装配过程中发现BOM问题，及时和技术部门沟通，由技术部门统一修改完善。对于散件车及出口车，技术开发部按照出口车评审单上相关内容和要求，及时输入标准BOM信息，并对三天所有整机BOM信息进行初审和确认，以确保生产订单的按时输入。
3．生产订单管理
    生产科对ERP系统内技术开发部编制的整机BOM结构进行再次审核，对发现BOM中存在的问题，及时通知技术开发部对BOM结构重新修订和完善。经确认无误后，依据整机BOM结构编制三天生产订单，当天传递至各相关部门，并对编制生产订单的准确性和及时性负责。
    生产订单是“三天计划”生产模式的具体顺序计划和生产安排，生产订单一经审核后，轻易不允许更改。若在后续物料出库或装车过程中发现BOM或生产订单错误，或确因销售要货计划的临时调整，确需生产部门更改生产订单，首先由物资配送和财务部门启动订单弃审程序，再由生产部门编制新的生产订单。生产部门严格按《ERP管理制度》追究相关单位的责任。每一批次生产活动结束后，相应生产订单关闭，为下一批次生产订单的及时准确编制提供保障。
4．采购订单管理
    物资采购部依据ERP系统内生产科编制的生产订单进行MRP运算，根据MRP运算结果编制三天物料采购订单。
    三装厂的采购订单分为两种，一种是整包装采购物料采购订单，由采购部门依据月度生产计划大纲手工进行编制；另一种是非整包装物料采购订单，由采购部门依据生产订单进行MRP运算，同时根据MRP运算编制的采购订单充分考虑现有库存、安全库存量、在途量和流动资金占用等多种因素，审核编制三天采购订单。
    物资采购部及时将三天物料采购订单当天传递至物资配送科及各供应厂商，各供应厂商按照采购订单制定三天送货计划快速组织供货。物资采购部对各供应厂商的供货及时性、供货质量等方面进行控制和管理。
5．物料入库及出库管理
    采购部门的MRP运算结果是物资配送部门物料入库的依据，物资配送科一方面依据MRP运算结果，审核供货厂商三天供货计划与实际供货情况，对超计划送料的部分不予入库，严格控制库存数量和库存资金占用；对三天供货不足的厂家要求及时补料，通过每月对供货厂家的供货及时性进行评价和考核，确保物料及时供应，为精准化生产提供支撑。
    BOM结构是物资配送部门物料出库的依据，物资配送部门严格按照当天生产机型及BOM数量组织零件出库上线，保障装车的顺利进行，各装配车间对物资配送科配送零件的及时性和准确性进行监督和管理。同时，物资配送科对车间在特殊情况下申请补料进行严格把关，杜绝超标准用料。
6．成本管理
    财务部门利用ERP系统在每月月底进行财务结算，核定BOM台套物料用量，分析整机成本情况及各种零件库存偏差存在的原因，对各车间物料用量进行核对，提出BOM台套物料用量修订意见和改进措施，严格控制各项成本与费用支出。
7．ERP系统的管理
    企业发展部作为ERP系统归口管理部门，及时对整个ERP系统运行的各环节进行严格监控，定期召开ERP系统协调会，分析和处理在系统运行过程中暴露出的技术问题。同时，严格规范ERP运行过程中各个环节的操作行为，加强工艺文件的贯彻和执行，要求采购部门严格按工艺文件要求采购，车间严格按工艺要求装配。企业发展部每月以BOM准确性为标准对技术部门进行评价，以工艺执行率为标准对采购部门、物资配送部门及相关车间进行分析和评价，并在厂经济运行分析会上予以通报，及时提出ERP工作改进要求和建议，要求与ERP相关部门制定改进措施，在后续ERP推进过程中及时落实整改，以保障ERP系统的高效运行。
    通过完善生产管理信息系统，进一步创新生产流程，规范排序生产和即时供货，同时收集记录了大量的过程管理数据，并建立订单跟踪和库存报警系统，保证了“三天计划”精准化生产模式的顺利实施，在及时满足市场需求的同时，企业经营效益得到了较大的提升。

“三天计划”生产模式的实施，有效拉动了生产节拍，生产周期大幅度缩短，生产系统柔性化程度提高，产品链日趋完善，有效降低库存资金占用，强化了供应商的控制，带动了企业内部各项基础管理水平的提升。■

点评1：
    一拖公司三装厂在激烈的市场竞争中逐步意识到长期以来执行的月生产计划与市场是脱钩的，提出了“三天计划”的新生产模式。这不是简单的缩短计划周期之举，其意义更为深远：
    1．“三天计划”的推出是对市场需求的快速响应，但如果缺乏强大的ERP物料管理的支撑，该计划就是无源之水，无本之木，只会造成生产系统的彻底紊乱；
    2．“三天计划”将企业资源内循环进行了延伸，将供应商纳入计划流程，这需要对供应商具有较强的控制力；
    3．“三天计划”的十个步骤环环相扣，需要产、供、销、技术、财务等各系统无缝对接，建立内部市场化机制是基础，尤其是激励约束机制必须到位；
    4．“三天计划”的起点是市场，围绕销售部门的市场需求计划安排生产。需求计划的调整如何对“三天计划”进行动态修正，尚需进一步研究。
（中华咨询企业生产管理专家  程静萍）

点评2：
    伴随网络信息的不断发展，企业信息化程度必须也要随之提高，唯有这样才能满足日益激烈的竞争。现在企业和消费者之间信息不对称的主动权已经发生了很大的改变，过去这个主动权是在企业，而现在已经完全掌握在消费者手中。
    做企业必须要以市场为导向，不重视消费者需求的企业必定走向衰败；另外，在企业内部形成信息网络，实现信息快速共享也是打造企业核心竞争力的重要法宝之一。第一拖拉机股份有限公司第三装配厂的“三天计划”这种以市场为导向，结合信息化手段的做法，必定能提高企业快速的市场响应能力，并且降低管理成本以及增强生产柔性能力。
（仁达方略管理咨询公司研究发展部经理  龚超）