强公司的标准：追求高质量，讲求客户总拥有成本最低，抓住市场主导机会，创建可组合的人才结构，寻求利益相关者的价值体验，发挥跨职能集成运营优势。
■ 文/深圳市华景管理咨询有限公司总经理 佟景国
新光公司从零起步，20年时间发展到年销售额近百亿，成为国内领先、国际中等的公司，从资金、人才、设备等角度对比还强于国际同行，但其客户、员工和合作伙伴总认为它与其他公司没有什么区别，公司利润率没有体现出规模经济，争取大订单与国际巨头比不具备质量和技术优势，低质量订单与小企业竞争不具备灵活和低成本优势��
这是一家典型的大而不强的公司。
新光公司董事会更苦恼的是，公司采取了所有能想到的措施但仍然没有效果。多年来，新产品研发投入和生产装备水平、品牌推广投入、同类经理人数和薪酬水平等都高于国际巨头，还聘用了全球顾问��
怎么将大公司变为强公司呢？
审视价值驱动要素，放弃迷信灵丹妙药
董事会找到我，想做最后一次努力。我在调研中发现，这家公司就像一个“现代30年中国管理方法论展览馆”，吃尽了所有的灵丹妙药。却没有人能说明白“强公司”与“大公司”到底有什么区别。
什么是强公司？见表1。
通过对比，可以发现制约新光公司发展成为强公司的障碍：
业务经营强调数量而非质量。做大就要做多，产品多、客户多、人多……这样将公司资源分散，陷入了“低增值死循环”。做强公司首先要“精”，产品年销售额10亿元×1≠100×0.1亿元，这种简单的道理在公司内部没有被认同。
低成本来源于制造而非价值链。产品成本仅关注制造和原材料，就会严格控制材料价格和工人工资，供应原材料质量不高，服务不良，公司须支出更多费用来弥补由于低价格、低工资形成的问题。“补贴”出的低产品成本，将研发设计、销量增长对成本的影响排除在外。
跟踪所有机会而非大机会。公司开发出的600个新产品都不成气候，单产品成本高，市场竞争力不足；因产品多，导致制造、质量、采购等支撑环节不精，浪费多使成本更高��客户最关注的主导产品，并没有竞争力甚至依靠仿制国外同行的产品。
队伍靠领导带而非结构组合。管理层几乎都是生产技术岗位出身，重控制轻引导，管理者只有亲自参与其中才会指挥，由此导致60%的团队成员无法真正发挥作用。
重视社会知名度而非直接相关者的满意度。新光公司总是认为，客户愿意购买社会知名企业的产品，员工愿意到知名企业工作。但事实上，追求高知名度，使该公司客户流失率高、员工离职率高，结果不熟悉该公司的人很敬佩它，但真正熟悉它的人反而持否定意见的居多，导致该公司“远香近臭”。
组织功能齐头并进而非组织特色突出。新光公司研发、生产、营销、财务、人力资源等职能“全面发展”，希望打造“全能冠军”。这样每个职能都是优秀的，但协调更难。
架构企业系统，将价值驱动要素植入可操作的工作
新光公司原来强调局部发展，导致能力分散。强公司是强在系统精确配合和工作细节上，否则就是外强中干。但是，一家年销售额百亿的企业，事情千头万绪，如何才能疏理清晰呢？可以采用一个“Y”模式（如图1）来解决新光公司的难题。
新光公司是由功能体系、流程体系、组织体系和人力资源体系组成的：
功能管理体系。包括研发、营销、生产、人力资源、财务管理等分布在各部门、地区、产品。将组成各个功能的公司业务模快（CBM）找到，系统疏理清晰，保留那些能强化价值驱动要素的功能。
端到端流程体系。比如订单管理，从销售线索到供货回款结束，避免中间脱节。新光公司的所有的流程分为三大类：第一类是基于战略的投资流程、第二类是基于客户的业务流程、第三类是基于风险的管控流程，简称IBM（投资、业务、管理）流程体系。新光公司的业务流程以风险控制为目的，强调风险而非客户服务，与管理流程界限不清晰；投资流程是强调权限导向而没有战略指引；管理流程强调人人分散责任，而非风险控制。将所有的流程按IBM模式进行整合，价值驱动要素体现在了投资流程、业务流程、管理流程中。
分层负责的组织体系。将功能和流程按目标结构整合为四个层次，管理层要明确承载功能体系的职责和流程，如财务职能的决策和监督、投资类流程划归管理层。运营层、执行层依此类推，最后要整合为职位，将流程、功能、管理、运营、执行等要求转换为职位的具体职责和要求。
人职互动的人力资源体系。没有一个人能够完全适应一个职位，个人对职位的责权利是策略化和阶段化的。人和职位如何互动呢？个人对职位形成PBC（个人绩效承诺），组织以全面卓越绩效（TOP）来牵引个人对职位贡献。这是现实的选择，尤其是在职业化素质不高的情况下。
经过整合的新光公司企业系统，实现了管理层、运营层、执行层清晰，管理层关注决策、运营层关注目标达成和问题解决，执行层关注任务高质量完成。更为可贵的是，解决了功能导向和流程导向的矛盾，调动了员工自主性。建立了文化管理和风险管理的校正系统。
分步分类推进管理变革，有序高效地从大公司成为强公司
组织变革框架图（如图2）为新光公司从大公司转换为强公司提供了一个桥梁。建立了多个变革推进小组，使之向目标企业系统靠近。
业务变革。从600多个业务线整合为基础业务、成长业务、培育业务三大类共40个业务线，其中基础业务关注利润额，成长业务关注销售额，培育业务关注目标达成率，各大类业务线目标清晰。原来分散在600多个业务线的资源集中到40个业务线上后，业务质量和竞争力迅速上升。50%的业务达到了本行业细分领域的第一名，提高了行业影响力，在最近一年的客户招标中，25个产品采购量稳居行业第一。
从机会追随战略转向聚焦领先战略。公司将12亿元的研发经费投入到三个主导产品的研发上，将其他研发项目外包给员工创业或供应商来开发。新光公司拥有了只有全球500强企业才拥有的主导产品。公司自行制造技术门槛高、质量风险大的产品，而将其他产品转给合作伙伴委托生产。公司因拥有主导产品获得客户依赖并整合了行业，合作伙伴销售额贡献达到40%。仅主导产品销售额就达到了90亿元，并带动了大批辅助产品销售，公司净资产收益率上升了50%。
新产品导向型组织架构变革。新光公司依内外形势选择“新产品领先的研发型组织”，将新产品研发职能作为整合组织的核心职能，营销工作以市场规划和需求管理为基础，更善于新产品销售。建立生产新产品导入功能（NPI）使新产品产业化周期从2年缩短为4个月；建立了生产对研发提前介入（ESI）功能使新原材料种类比例降低了20%。
流程变革。避免了“铁路警察各管一段”，实现跨职能、跨部门、跨地区的端到端整合。将具体管理对象在价值链上的所有活动集成。首先设计了投资类流程，比如建立支撑目标的战略规划与绩效管理流程使公司目标清晰。然后再建立业务流程，使业务流程运行过程中有清晰的目标指导，最后建立管理流程，使业务流程运行过程中的资源支持能够到位。
人员纵向分层结构化变革。建立决策层、运营层、执行层人才的纵向分工体系，不同层级的3D工作模式使各层级成为共栖关系，而非控制关系。决策层人员关注决定，关注重点引向外部和未来，从战略规划到流程优化、战略评估、计划与预算、执行与检查、绩效管理的闭环管理层工作机制建立，不因个人喜好而下达指令，减少了口头随机指令。公司高管人员2008年仅下达了11项决定，但因认同率、执行率和效果达成率高，与原来高管每月下达30项决定相比，高管对公司控制力反而增强了，高层真正做到以战略为中心。运营层关注设计，使公司日常运行在部门层，分头调研问题、多部门商讨对策、面向全局设计方案、按程序决策下达、分工负责监督指导。各个部门建立完成例行建设任务的同时，跨部门自行组织设计了60多套影响年度目标达成的方案，经决策实施后，因自下而上设计实施，减少了部门冲突。执行层以作业为中心，将方案和计划执行到位符合规范。
人员横向分类结构化变革。建立了规划型、操作型、控制型和改进型人才横向分工，形成了PDCA循环机制。在研发、营销、人力资源、财务管理等职能，加强规划型职位和人才队伍建设，将工作从事中事后转移到事前为重点；在生产、制造、质量、物流、行政等领域加强了改进型职位和人才队伍建设，使工作得到持续优化。将原来的控制型人才转移到监督部门担任高级经理等职务，加强了控制监督有效性。横向结构化变革后，提前计划的事多了，事中扯皮的人少了，事后改进的人多了，重复犯错的事少了，事中发现问题的人多了，没人管理的事少了。
绩效拉动强公司变革进程，避免强公司价值驱动要素被忽略
新光公司的目标企业系统在业务、战略、架构、人员、流程变革的支持下逐步得到实现。但向强公司的变革很容易反复，这需要绩效拉动。建立与强公司的价值驱动要素相一致的KPI和强公司监测KPI，参考表2。
组织要不断审慎评估强公司价值驱动要素的有效性，使强者更强。绩效考核使强公司的标准转换为每个员工的行为和标准，组织层面的绩效改进使组织系统处于目标状态，使强公司成为组织日常工作习惯，而非一个目标。
“新光公司变了，像一家好公司了”、“不仅仅是比竞争对手大了”，这是客户、合作伙伴、竞争对手、员工们在最近的调查中的一致看法。■
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