■ 文/乔吉俊

内容摘要
本文以波特的竞争力量模型为基础，全面分析了企业的外部和内部因素，尝试建立企业综合竞争力的多元化评价指标体系，并且把指标定量化。
关键词  竞争力  五力模型 定量化  多元化

    已有的对企业竞争力的研究大多侧重于定性研究，从定量角度研究企业竞争力尚未形成公认的、系统的评价理论与方法。本文在对现有方法客观评价的基础上，以波特的竞争力量模型为基础，进一步提升与创新，选取有代表性、可操作性强的要素作为评价指标，力求准确反映多元化企业综合竞争力的实际情况，有利于企业内不同业务之间的比较分析以及企业同竞争对手的比较。

基于竞争力量模型的指标选择
    波特教授提出的分析行业结构的“五种竞争力模型”，是目前竞争战略分析的最主要工具之一。如图所示。
    波特认为，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境包含着政治、经济、社会等因素，但最关键的公司环境就是公司业务所在的行业环境。行业结构影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。行业外部力量通常影响着行业内部的所有企业，因此，关键在于这些公司对外部影响的应变能力。
    从战略形成的角度看，五种力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。了解这些竞争压力的基本来源，可以为企业提供决定战略行动的基础。这些作用力会凸显企业最强或最弱的部分，找出企业在产业中的定位、理清战略性变动所能产生的最大效益，因此可以选择如下指标衡量行业吸引力和企业所在行业的行业结构。
    1．行业需求增长率。指在一定时期内行业总销售量的增加值占上一期行业总销售量的比值，表示行业的总体市场需求的增长速度，反映了行业的发展情况，进一步表现了行业的吸引力。计算公式为：
    行业需求增长率=（当年行业总销售量—去年行业总销售量）／去年行业总销售量×100％
    2．企业市场占有率。波特竞争力模型中的同业竞争者强度用来表示行业内的竞争激烈程度。竞争者越强，则竞争者获得的市场份额越大，即市场占有率越大；反之，竞争者越弱则市场占有率越小。对企业自身来说，在行业竞争中的市场份额越大，说明企业的竞争能力越强。因此，这里以企业自身的市场占有率来表示企业在行业中的竞争地位。计算公式为：
    企业市场占有率=企业在本行业的销售额／行业总销售额×100％
    3．供应商的砍价能力。在成本管理中，企业的成本可控部分在企业的比例中占的不大，有的企业60％的成本来自于市场采购，在竞争激烈的某些行业更是如此。这一指标用企业自身的采购价格与行业平均采购价格的比值表示。通过与行业平均采购价格的比较，可以体现出各个企业在采购成本方面是否存在差异。计算公式为：
    供应商的砍价能力=企业自身采购价格／行业平均采购价格
    4．对顾客的砍价能力。指企业与其他企业相比，在产品的市场销售价格方面的优势，顾客的价格出得越高，则企业对顾客的砍价能力越强，企业的优势越大。如果企业能以高于行业平均价格的价格把产品销售出去，这就说明企业的品牌价值较高。对顾客的砍价能力指标用企业自身的产品价格与行业平均价格的比值表示。通过与行业平均价格的比较，可以体现出各个企业在客户面前是否存在价格优势。计算公式为：
对顾客的砍价能力=企业自身的产品价格／行业平均价格
    5．替代品的威胁。经济学中用需求交叉弹性来衡量替代产品的威胁，由于我国这方面的相关数据不足，采用这种计算方法失去了实际效应。一般来说，如果替代品相对于企业所在行业来说，销售量增长较快，那么它所构成的威胁就比较大；反之则较小。因此，采用替代品销售量的增长率与企业所在行业的增长率的比值来表示。计算公式为：
    替代品的威胁=替代品销售量增长率／企业所在行业的销售量增长率
    6．潜在进入者的威胁。对同一个行业，每进入一个新对手，都会引进新的业务能力，都会为获取市场份额努力，同时用自己的资源对该行业造成冲击。这就可能使得价格被压低，降低行业的利润率。潜在进入者进入行业时主要有三种障碍：市场集中度；规模经济壁垒系数；必要资本壁垒系数。这三个障碍越大，新的进入者进入行业的难度就越大；进入行业的难度越大，表现的结果就是行业中企业数量的增长速度越慢，以及行业中新企业销售额占行业总销售额的百分比的增长速度越慢。
    因此，潜在进入者的威胁可以由行业中企业数量的增长率和行业总的销售额中新企业销售额所占百分比的增长率这两个指标来表示。两个增长率的计算公式分别为：
    行业中企业数量增长率=（企业数量增长数／行业内原有企业数量总数）×100%
    行业中新企业销售额所占百分比的占有率=（当期新企业销售额百分比－上一期新企业销售额百分比）／当期新企业销售额百分比×100%
由于新企业销售额百分比的数据比较难获得，因此将行业中新企业销售额所占百分比的增长率这一指标舍去，只取行业中企业数量增长率。

衡量企业内部因素的指标选择
    对于一个企业，特别是相关多元化的企业，要在竞争中取胜，除了各业务部门要享有专一化经营的相关优势外，企业总体还应该享有相关多元化经营带来的综合效益。从产业的观点来看，企业战略要考虑企业应该在哪些产业中竞争，又该如何进入这些产业；从竞争优势的观点来看，企业核心的问题是整个企业如何提升个别事业单位的竞争优势。目前多数大企业已将它们的业务分成某些类型的战略业务单元，按照规划程序，业务单元每年或一年两次提出计划报请最高管理层审批，同时一些典型的组合规划技术也被运用到了企业战略制定中。由此，不仅要对多元化企业的各个业务单位的竞争优势进行衡量，还要对多元化带来的综合效益进行衡量。
    一般情况下，对企业的竞争优势主要从经营规模、投入产出能力、营运能力、盈利能力、偿债能力和发展能力等几方面来衡量。对于一个企业的多个业务而言，企业的某些能力是共享的，对不同的业务，某种能力没有显著差异，即衡量这些能力的指标没有显著差异。所以在选择衡量企业内部因素的指标时进行一些取舍，基于指标选取的重要性原则，只选取了对于不同的业务存在不同差异的指标。
    1．利润率。体现企业在某一行业的销售获利能力，本身就是以百分数的形式出现的，可以体现出各个企业的差异。计算公式为：
    利润率=利润总额／成本费用总额×100％
    2．成本优势。体现企业在制造、销售、管理和财务等方面的成本与行业平均水平的比较优势。通过与行业平均成本的比较，可以体现出各个企业的成本差异。计算公式为：
    成本优势=企业自身的单位成本／行业平均单位成本
    其中，企业自身的单位成本=总成本／总产量；行业平均单位成本用行业内企业成本的算术平均数求得。
    3．企业各个业务之间的关联度。一个企业同时发展两个相关联的业务时，由于技术、生产线、原材料和营销渠道等的重复，总的成本费用要比分别发展这两个业务所付出的成本费用之和要少，则多元化的范围经济效应就存在。两个业务的关联度越大，节约的成本费用越多。一般采用灰色系统理论的方法对两业务之间的关联度进行度量。■

主要参考文献
迈克尔·波特，竞争战略.北京：华夏出版社，1997
作者单位  太原工业学院
本栏目编辑 王 黎