企业兼并重组，不是仅仅把规模“堆”大，优化资源配置，发挥整体优势，才是重组之后的重头戏。河南煤化集团的经验是——

■ 文/张永星  王广伟  刘道龙

    河南煤业化工集团作为大型国有企业，坚持以科学发展观为统领，依托优质资源吸引强大资本，依托强大资本拓展优质资源，不断提升企业核心竞争力，持续增强企业可持续发展能力，逐步探索形成了资本、资源“双资”一体化运营的发展模式。一是通过对企业外部资源和资本的整合，实现资本运营与资源运营的互相促进，即依托资本优势占有更多资源，依托资源优势实现资本增值；二是通过对企业内部资源和资本的整合，优化集团公司资本结构与资源布局，实施集团层面的统一运营。

 一    基于资本运营，带动前瞻性项目投资
    今天的投资就是明天的结构。以市场为导向的前瞻性项目投资是企业持续发展的动力。但对于单个成员企业来说，要想迅速抢占未来竞争高地，往往面临资金瓶颈，而集团层面的一体化运营则打破了这一瓶颈。河南煤化集团通过实施集中高效的一体化资本及资源运营，快速完成了大规模的前瞻性项目投资。
    首先，重兵布局化工板块，实现煤炭产品由“燃料”向“原料”的转变。2009年以来，河南煤化集团高端煤化工项目投资占企业全部投资额的60%以上，有效缓解了煤化工产业链偏前端、价值链偏低端的不足，聚甲醛、碳纤维、煤制乙二醇、1,4-丁二醇等一批附加值高、市场潜力大、竞争力强的高端煤化工项目将陆续建成，国内最大的高性能碳纤维生产基地、亚洲最大的聚甲醛生产基地和全球最大的煤制乙二醇生产基地将在河南形成，集团公司的化工产业结构也将得以优化和提升。
    其次，重点培育装备制造、有色金属、物流等优势产业。其中开封空分是中国最大的空气分离设备制造商之一，洛阳LYC轴承是我国规模最大的综合性轴承制造企业。这两家企业手握着国内同行业最先进的技术，却因为资金等多因素制约，无法形成现实的规模经济效益。河南煤化集团利用强大的资金实力，输入大笔建设资金，迅速实施新空分项目和新洛轴项目建设，进一步奠定了这两家企业在行业内的领先地位。按照河南煤化集团发展规划，将依托洛阳LYC、开封空分集团和河南煤化重装集团，建成以风电轴承、高速铁路轴承、新型汽车轴承、大型空分装备、大型综采综掘设备等产品为重点的装备制造产业群。
    依托集中高效的一体化资本运营，各子公司投资不再是各自为战，而是统一步调、集中力量办大事。使以市场为导向、以战略为导向的大型项目投资有了强有力的资本保障。

 二   基于资源运营，促进产业链深度融合
    对于资源型企业来说，资源融合是其他要素融合的基础。资源运营一是进行量的增减，二是进行质的调整。
    第一，通过不断整合优质资源，提升煤炭市场议价能力。煤炭下游行业密集度均相对较高，如五大电力公司基本垄断了我国电力行业，钢铁行业正在紧锣密鼓进行区域重组，煤炭企业必须加快重组速度、迅速做大做强，才能降低市场环境变化带来的风险。河南煤化集团重组后首先全力整合优化资源布局，拥有煤炭资源储量400多亿吨，预计到2012年煤炭产能将达到1亿吨。在拥有资源保障的基础上，对所属煤业公司的销售市场进行统一整合、统一布局，提高了在华东市场区域的无烟煤、高炉喷吹煤、洗精煤等品种煤的市场影响力和议价能力。
    第二，通过资源优化布局实现产业链间的深度融合，有效降低相关产业成本费用。按照“集团相关多元化、业务单元专业化、产业链完整化”战略发展方向，河南煤化集团积极向煤炭产业链上下游整合，以煤炭资源为基础，构建大矿业、大化工、大装备、大电力、大物流的产业布局。通过全面推行内部市场化管理，煤化工、煤电等煤基多元化板块一体化运营费用显著降低。
    下属企业濮阳龙宇煤化工公司年产20万吨甲醇，永龙盐化工公司生产纯碱和PVC；在两家公司紧邻的中原大化公司，其生产重点产品合成氨是生产纯碱的原料之一；而濮阳龙宇煤化工和中原大化公司的甲醇项目排放大量二氧化碳。借助集团公司一体化资源运营，利用集团资金优势，帮助中原大化公司新上一条三聚氰胺生产线，每年消耗25万吨二氧化碳，有效消化了甲醇项目的二氧化碳排放；在尿素价格过低时，中原大化公司的合成氨可以不用来生产尿素，而用于向永龙盐化工的纯碱项目提供原料。这样既生产了三聚氰胺，又消耗了二氧化碳，还生产了纯碱。企业间一体化运营的模式，大大降低了生产成本，增强了市场竞争力。
    此外，河南煤化集团快速构建现代物流系统，以此为纽带实现企业内外商流、物流、资金流和信息流的整合，有效降低企业物流成本和交易费用。

 三   基于资本与资源一体化运营，实现聚合倍增的耦合效应
    在资本和资源分别得以整合的同时，河南煤化集团借助资本整合资源，依托资源融吸资本，实现了“1+1>2”的耦合效应。
    首先，依托优质资源，实施资本运作。早在2001年，河南煤化集团前身永煤集团就以优质无烟煤资源为基础，推动资源运营与资本运营互动，以资源为支点撬动资本，引来包括宝钢集团、巴西淡水河谷等在内的世界500强企业，吸引高端优质资金注入。2009年以来，河南煤化集团分别同中国银行、中国建设银行、国家开发银行等签署战略合作协议，综合授信额度达2000亿元。同时成立了河南煤化集团财务公司，整合下属300多家公司资金，保障了新建产业升级项目的进展。2010年，集团财务公司结算金额4182亿元，吸收成员企业存款156.4亿元，实现营业收入7.2亿元、净利润4.3亿元，有力保证了项目资金需求。
    其次，依托强大资本实力，迅速拓展资源版图。2004年，河南煤化集团成员企业之一的永煤集团率先进入贵州，以最低每吨7分钱的价格获得了数十亿吨的煤炭资源储量，此后不断在贵州、内蒙、新疆、安徽等地整合了多达数百亿吨的煤炭资源。现在这些资源已部分上涨到每吨十几元甚至二十多元。集团再以这些煤炭资源为基础，反过来吸引金融机构踊跃投资。河南煤化战略重组后，永煤的资源运营和资本运营模式在河南煤化集团得以全面推广。
    如今，河南煤化集团在河南、贵州、新疆、内蒙、安徽等地控制和拥有煤炭资源400多亿吨。除了煤炭之外，资源运营范畴还延伸到钼、铝等有色金属。目前已控制和拥有钼矿石储量超过7亿吨，钼金属保有储量超过100万吨，在几内亚拥有558平方公里、储量达15亿吨的优质铝土矿，氧化铝产能达40万吨，规划120万吨。河南煤化集团长远发展所需的资源基础和资金来源都得以充分保障，为企业打开了快速扩张和多元化经营的通道。跨区域、跨行业、跨国界的资源运营使河南煤化集团发展后劲更加强劲。

 四   基于“六统一”管理机制，打破双资一体化运营壁垒
    河南煤化集团战略重组成立后，积极实施“六统一”的企业管理机制，即统一人事管理、统一战略规划、统一财务管理、统一资源配置、统一市场布局、统一技术研发。为确保“六统一”目标实现，河南煤化集团针对内部资源和资本的流通，将内部所有的生产要素按照市场规律和发展需要重新排列组合，优化配置，建立和完善了内部技术市场、物资供应市场、物流商贸市场、人力资源市场，成功打破了地域差异和企业实体间的合作壁垒，得以合理有效配置资源，发挥整体优势，实现规模化效益。
    在实施“六统一”过程中，河南煤化集团所属企业之间相互交流、相互帮助，各类资源得以合理配置。如永煤公司向中原大化公司借款和担保2.5亿元，帮助其克服生产经营中的困难，迅速遏制了亏损势头；河南煤化集团从下属永煤公司抽调技术骨干帮助焦煤公司解决赵固一矿选煤厂试运转中的疑难问题。长期没有得到解决的赵固一矿铁路专用线问题、中新化工年产20万吨甲醇项目、中原大化原料路线改造项目，也都在河南煤化集团的统一调配下迅速得以解决。
    秉承科学的资源和资本运营模式，河南煤化集团规模化运营效应迅速显现，增强了企业核心竞争力，大幅提升了企业相关多元化发展战略的执行力，有效盘活了资产，快速形成了资源运营和资本运营两翼齐飞的局面，有力推动了企业又好又快发展。■
作者单位  河南煤业化工集团有限责任公司

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    河南煤业化工集团有限责任公司是2008年12月5日经河南省政府批准，由永煤集团、鹤煤集团、焦煤集团、中原大化集团、省煤气集团5家河南省属工业企业战略重组成立的国有独资公司，是集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、金融服务等产业于一体，跨国界、跨行业、多元化发展的特大型能源化工企业。2010年，河南煤业化工集团营业收入突破1470亿元，位居中国煤炭企业第2位、中国企业500强第60位，煤炭产量突破7000万吨，利润突破80亿元，煤炭生产安全管理达到世界先进水平。

点评：
“拉郎配”与“天仙配”
    企业之间兼并重组行为是否成功要基于以下标准判断：重组是否基于战略、重组后是否带来整合价值、抵御风险的能力是否提高。河南煤化集团的重组行为考虑实际、立足长远，充分考虑了各重组参与公司的业务特点，重组行为主要基于战略整合的需要，政府主导的重组行为从“拉郎配”变成“天仙配”，煤炭、化工、装备等业务的有机结合，实现了资源、市场、技术的统一，增强了市场议价权，体现了规模成本优势，产品的市场空间得到极大拓展，从低附加值产品转移到高附加值的煤化工环保产品，资源配置更加优化，充分体现了重组后的整合价值，重组行为不仅实现了“1+1＞2”的整合效果，更出现了价值整合的乘数效应。下属业务板块内部风险对冲，财务效益的显著提升，从而获得更多金融机构的支持。
（中华咨询董事、并购重组专家白葛玉）