技术可能落后，产品可能失去竞争力，市场可能萎缩，投资可能失误��绩效衰退是每一个企业无法回避的问题。
■ 文/何 军
面对衰退，企业管理者应如何思考和应对？总结众多成功者的实践经验，或体现了匹配原则，或凸显了创新求变。具体说来，主要考虑如下几个方面：
一、啥“病”吃啥“药”
对于“病因”而言，有的绩效问题是由外部原因所导致的，比如，政策限制、经济变迁、技术进步、社会变革。而有的衰退则来自管理，比如管理层决策失误、业务层机制僵化、职能层能力欠缺。对于“病况”，不同企业绩效衰退的程度会有差异，有的可称为温和性衰退，虽然亏损但尚无关性命，而有的则是严重衰退，资金链绷紧，人心不稳等。
如果是外部原因，企业就要顺应变化、调整适应，或储备“过冬”，或寻求转型升级。如果是内部原因，则需纠错治弊，在认清错误的基础上正确地做事。如果是衰退伊始，而管理者敏锐洞察了先机，不妨从容应对，防患于未然，使企业运营平稳、士气无损。如果是衰退严重，则既要想尽力迈过眼前的坎，又要着眼长远创新求变。
许多企业并非对于绩效衰退后知后觉，而是在事业追求中以风险型的进取为始，以过程中的风险承受和坚守为用，却等到了严重衰退后才意识到必须要做改变。此时，“服用”常规性的“药物”就不管用了，需要做有难度、有挑战性的治疗，需要局部甚至全局的有效配合。
“药”与“病”匹配的思考模式很直观，管理者常以此作为分析问题、思考对策的起点，但时有“头痛医头，脚痛医脚”、治标不治本的风险存在。因为，它首先是没有关注到，在以上思考中，判断“病”及取舍“药”的决策主体应该是谁。在严重衰退情境下，如果决策者仍是造成业绩衰退现状的主要管理者，也许他就不具备充分洞察力和正确的思考角度，不能做到“跳出画外来看画”，认清企业甚至自己的“病因”。
二、啥“病”就啥“医”
企业衰退固然可能是外部环境变化所致，但是企业管理者敏感性不够或反应不及时或能力不够，实际上也会加剧企业的衰退。也就是说，管理者的习惯思维和“老眼光”会影响到他们对环境变化的关注，从而削弱了企业的适应能力，最终导致了绩效的衰退。而管理者由于个人经历、背景等原因，对某些类型或特征的问题敏感，对另一些类型的问题麻木，甚至有可能由于考虑到自身利益如“怕疼怕打针”，不能积极正确地锁定“病因”，就有可能使用“药”与企业的“病”不完全对症。
此时，所需考虑的就应是根据衰退的原因，选择具有解决特定问题能力与经验的管理者主持用“药”，这样会更有利于扭转被动、打开局面、改善绩效,从而实现早日“康复”。
“病”与“医”匹配也很重要，但实践中，企业的毛病常有，而“扁鹊”不常有。绩效衰退的症候，有时候不是只要“挂了某一科的专家号”，就可顺理成章地解决的，往往需要管理者组合用“药”，需要一个“治疗”的过程。
三、“康复”是一项系统工程
企业绩效衰退是企业健康状况的综合反映，因此对策也具有系列化、组合化的特点，往往不是一个动作、一个措施就可以毕其功的。
面对温和性绩效衰退，决策者往往会营造一种策略性的情境。因为需要进一步观察与剖析问题，使矛盾在运动中充分展开，以便统一认识、扫除犹疑。此时的对策是保持关注，但不轻易否定既定经营方略和当前执行者。如企业绩效好转则皆大欢喜，如绩效进一步恶化，再行介入应对。
面对严重衰退，也不一定马上做出重大变革。好比患者动大手术前，要检查各项生理指标，看生命体征是否达到手术要求。如果指标不达标或有引起并发症的高风险，则需先做调养或治标性的辅助手术，再做治本且高消耗的大手术。许多管理者解决企业问题时，也有类似考虑。首先要看企业当前是否有充足的资源能力来支撑大的变革调整。如果资源能力充沛，管理者有了重新定位的思想认识，那就没有理由拖延。但是，很多时候企业管理者面对绩效衰退，其长期性的对策尚不明确，且解决问题的合适人选、变革的舆论氛围也在酝酿之中，此时企业往往会先做一些“向内看”的易掌控、易实施的治标性活动，比如削减成本、降低预算、暂停招聘或者裁员。
此外，还要看企业规模。企业越大，“惯性”越强，若要变革，需要在资源上、思想意识上做一定的酝酿铺垫。而中小企业则“船小好调头”，相对易于进行直接变革。
四、勿忽略“亲友”作用
有些病症，第一个发现的不见得是患者本人，而是身边的亲友，自己反而可能此前仅简单归因为“太忙了，太累了”或认为“休息一下就好了”。而且，病患在接受医治和康复过程中，亲友们在物质和精神上的支持鼓励、积极的寻医访药对于治疗和恢复都起着重要作用。管理者也应重视对股东、政府、债权人、消费者等“企业利益相关者”在应对企业衰退中的重要作用。
管理者因为选择性知觉或限于自身角度，可能对环境变化不敏感和反应较慢，此时如果再忽略了利益相关者作为一种信息监控系统的有效作用，就可能因“失明”或不作为而导致企业绩效进一步下滑。另一方面，企业遭遇绩效衰退威胁时，特别是在严重衰退情况下，自身资源匮乏。这时，关键利益相关者的信心很重要。各方若能鼎力相助，提供资金与资源或商业机会的支持，或对企业应付账款合约进行展期，就可能为企业赢得宝贵的“医治”时间与空间。
而欲求利益相关方有信心，企业自身则需要显示出值得信赖的言行，表现出其有直面问题的勇气、解决问题的决心和能力，基于企业伦理开展信息披露和印象管理工作。
五、超越问题，创新突围
在围棋中，弈者面对劫争、局部难有好手下出时，会采取一种被称为“脱先”之策，在盘面的其它地方抢占大场。这是一种战略性、全局性的思考，企业在面对绩效衰退时也可考虑采用。
在成熟行业中，市场份额相对固定，衰退企业欲超越问题本身、求取战略性新解的机会不多，更宜于持续地“向内看”，这里用得更多的词是如“苦练内功”、“向管理要效益”或“成本领先”等。对于业务单一的小型企业，也难言“脱先”，因为那可能只意味着游戏结束、再次创业。超越问题本身，从整体上仰观宏观经营环境、行业发展变化，俯察企业现行定位，变革既有战略，这种机会多存在于新兴行业和高速发展变化的行业之中。外边的风景好，环境提供了这种机遇，则适合于“向外看”。此时的关键词多是如“创新产品”、“创新市场”、 “创新服务”、“创新价值链”等等。
这样做，与其说企业在应对衰退，不如说企业在进行战略转型。创新转型如能成功，原来的衰退困境也就自然化解了。■
作者单位 复旦大学管理学院
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