阿里巴巴的风险管理与内部控制体系存在诸多缺陷，“诚信门”事件正是这些缺陷的积累和爆发。

■ 文/李 银

事件回放

    2月21日，著名电子商务企业阿里巴巴公司公布重大人事变动：公司首席执行官卫哲和首席运营官李旭辉为公司近期存在的客户欺诈行为而引咎辞职。
    当天阿里巴巴股价下挫3.47%，次日收盘继续大跌8.27%，成交量创三年内新高。
    此后的内部清查显示，2009、2010年两年间，分别有1219家（占比1.1%）和1107家（占比0.8%）的“中国供应商”客户涉嫌欺诈；直销团队一百多名员工默许甚至参与协助骗子公司加入阿里巴巴平台。

    从2009年开始，阿里巴巴国际交易市场屡遭欺诈投诉。为何时至今日，阿里巴巴才突然以“壮士断腕”式的举措高调处理企业中的不诚信事项呢？阿里巴巴集团到底存在着哪些方面的失误，从而导致了这场危机？哪些难题仍在困扰着此类集团公司？这些难题背后反映的本质问题是什么？
    阿里巴巴此次诚信门事件最直接原因是文化管控缺位、内部协同机制和管控平台缺失、商业模式创新乏力、对管理层的监管不到位、人力资源和营销管控未建立等，而深层次的原因则是缺乏一整套完善科学的复合型管控体系，以保障阿里巴巴的企业文化和核心价值观落实。风险管控意识匮乏，供应链管控不成体系，战略联盟导入不全面，集团对打造生态链-产业链-价值链三链传导机制的认识不足给这个正在兴起的电子商务王国以当头棒喝。
   
直接原因一：企业强势文化管控缺位
    对于企业文化，进行强势文化管控才是王道。企业必须以集团战略为导向，对企业文化进行定向设计，将企业文化与管理制度进行有效结合，在集团推行、管理企业文化，输出价值观，进行有效的文化管控。阿里巴巴集团在创始人马云等管理团队的引领下，创造了公司独特的互联网文化，长期以来，被公司内部和外界人士津津乐道，但公司文化管控严重缺失却是个不争的事实。阿里巴巴公开表示，阿里巴巴B2B公司首席执行官卫哲与首席运营官李旭辉已双双辞职，以对“我们公司诚信文化的全面崩溃”负责。
    在此次引发舆论爆点的两封邮件中，阿里巴巴集团掌门人马云和原CEO卫哲均用较长篇幅提到了公司文化和价值观，但并未提及企业的文化战略和制度，对企业文化的有序管理并未成为阿里巴巴管理层的共识。从去年10月阿里系高管出现过的一轮辞职，到这一轮对高管的“斩立决”，阿里巴巴并未能输出其真正的企业文化和价值观，只是展现出良好的媒体维护氛围和企业危机管理的有序调度。
    集团企业必须基于战略发展的需要，构建管理型企业文化，支撑公司发展和战略落地。优秀的企业文化不是自然而然积淀而成的，它一定是在战略的引导下，在设计的基础上，强行积累，通过定向积淀的手法，有序、可控地进行文化的传播和积累。

直接原因二：集团内部的协同机制和公共管控平台缺失
    在淘宝，扩大了判断卖家信誉的基准，将用户体验纳入了进来，这同样可以用于阿里巴巴。但为何淘宝的经验不能在一开始就与阿里巴巴集团内其他子公司进行分享？
    淘宝网总裁、现兼任阿里巴巴上市公司首席执行官的陆兆禧称，淘宝和B2B之间还有很多其他可以合作的地方，B2B公司面向供应商，而淘宝面向消费者。在这样一个链条上，两者可以联合起来制造很多机会，淘宝专注于服务消费者，B2B专注于服务供应商，实现资源互补。淘宝可以为B2B的供应商提供销售平台，淘宝大量的成熟卖家可以为供应商提供最好的分销渠道。
    阿里巴巴集团让淘宝CEO陆兆禧兼任B2B公司的CEO，是希望其能够促进更深的协同。这种简单的人事安排不免落入下乘，不仅较难实现面向市场前端的协同，也难以形成长期的有效机制。面对此类集团公司，进行集团内部的协同机制和公共管控平台的制度化安排才能从根本上解决问题。

直接原因三：创新乏力，商业模式渐显老化
    事实上，无论是B2B、B2C还是C2C等不同的类型电子商务公司，商业模式创新始终是一个问题。阿里巴巴B2B公司通过搭建一个全球买家和卖家的专业平台，以收取供应商的佣金或会员费的模式来获取收益。淘宝网则结合了C2C和B2C两种模式，主要依靠广告和搜索广告等盈利，在多种原因的综合影响下，淘宝网也逐渐演变成为以B2C为主的大卖家业务模式。至于同样采用C2C模式的易趣网，与eBay结盟后，最终却在中国市场水土不服。
    商业模式并非一成不变，企业要不断通过价值来源、价值挖掘、价值破坏、价值创造、价值集成等五个形态对企业的生态链、价值链、产业链进行新利润增长点的再挖掘，颠覆式地创新和改进原有商业模式。随着人们生活水平的提升，各种交易市场容量不断增大，能够更好地满足人们需求的电子商务商业模式创新会层出不穷。
    阿里巴巴目前也在推动按照交易收费的模式，改变此前单纯收取会员费获利的形式。事实上，按达成交易付费能很大程度上杜绝诈骗的存在。目前有敦煌网等同类电子商务网站在使用该模式。

直接原因四：对管理层的管控缺失、监管不到位
    从2009年开始并贯穿2010年全年，对阿里巴巴国际交易市场上有关欺诈的投诉时有发生。虽然从2010年第三季度开始，B2B公司已经开始关闭涉嫌账号并采取措施以图解决问题，但投诉仍未绝迹，而阿里巴巴集团在整个过程中也并未对公司管理层进行过相关情况的监管。
    此次的诚信门事件显示，在业绩的追逐中，阿里巴巴的经理们漠视了一些欺诈行为的存在。尽管马云在声明中称，对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，绝不容忍姑息，必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观，管理层更要承担责任，对管理层的追责以及管理层引咎辞职也显示出作为责任主体的阿里巴巴和其职业经理人的担当，但不可否认的是，此次诚信门充分暴露出阿里巴巴对管理层管控的缺失以及监管的不到位，使得事态进一步恶化，阿里巴巴也因此损失两员大将。

直接原因五：人力资源管控体系未能有效建立 
    人力资源管控是集团管控体系的有机组成部分，它不能独立地运行和实现价值，必须与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：对集团人力资源管控过程的强化监督和人力资源管控过程的制度化和流程化。常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障企业提高效率。
    阿里巴巴称，在此次诚信门事件中，近100名销售人员和部分主管及销售经理需要对其故意或疏忽容许骗子规避公司的认证措施，及在国际交易市场上有组织地建立用于诈骗的店铺负直接责任。在阿里巴巴国际化路途中，公司员工总数去年从1.17万增至近1.4万名，人员的急剧扩张给人力资源体系的升级重构提出了重大挑战，而阿里巴巴集团和高管层对于人力资源管控意识的缺失，则给此次诚信门事件埋下了伏笔。
    在阿里巴巴CEO卫哲辞职后，阿里巴巴董事会随即任命陆兆禧为CEO，并且没有从外部聘请职业经理人的计划，从这点看，阿里巴巴的继任计划建设值得肯定，但作为公司基石的一线市场人员和基层员工，其业绩考核和激励机制、人员的胜任和尽职调查无疑有较大纰漏，究其根本是整个集团公司未能建立可扩展、可提升的人力资源管控体系，从而给了内部人员以可乘之机。

直接原因六：营销管控不到位，流程设计疏漏
    对于任何企业而言，营销都是完成“从产品到商品惊险一跃”的“临门一脚”，强力营销管控是确保集团公司战略实施和集团发展的强力保障。营销管控必须从治理着手，对其营销权限进行动态管理，及时调整不恰当的放权行为，同时，应该对外部合作者如供应商等进行适度管控。通过管控，使外部合作者同公司产生协同、产生耦合，使集团公司获得更雄厚的发展资源和更广阔的发展空间。
    调查显示，B2B公司直销团队的数百名员工，为了追求高业绩高收入，故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的公司加入阿里巴巴平台。尽管阿里巴巴表示，所有直接或间接参与者都要为此承担相应责任，但这只是危机发生后的“亡羊补牢”，丑闻事件本身说明，公司对于结构、程序和流程过于自信，但在实施控制措施时，则不够有把握。阿里巴巴此次对非诚信的零容忍，并不能掩盖制度安排上的缺失，如果不能辅以完整强有力的管控体系，进行有效的制度安排与设计，一切仍将归零。

    是什么导致这些直接原因的存在？我们可以从哪些方面采取措施，解决这些问题呢？在这些直接原因的背后，其实隐藏着更为深刻的原因。

深层原因一：风险管控意识匮乏，重大节点事项重视不足
    企业在市场经济环境中，不可避免地会遇到各种风险。风险控制要求企业必须树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。企业风险评估主要内容包括筹资风险评估、投资风险评估、信用风险评估、合同风险评估。
    阿里巴巴作为全球最大的电子商务平台，汇集了海量的信息流、资金流，而使这些流转起来的基础是信任，任何不诚信事件都可能使这座电子商务大厦倾刻倒塌。此次诚信门事件，充分暴露出阿里巴巴信用风险评估的脆弱。对于信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，对于阿里巴巴这样信用活动规模大的电子商务企业，应当建立独立的信用监管部门，专门负责有关风险的识别、规避和控制。
    事实上，在整个事件发展过程中，阿里巴巴都有多个节点可以发现舞弊现象，不论是通过前期信用评估、后期业务和人员的审计与稽核，还是进行数据监测、处理客户投诉等，都能及时防范事态的进一步扩展。对重大节点问题上的风险管控的忽视，使阿里巴巴管理和经营风险一步步放大。

深层原因二：供应链管控不够深入，互动机制亟需完善 
    供应链管控强调集团化企业需要在全球范围内寻找合作伙伴，并对合作伙伴的准入进行严格考评，和上下游相关企业形成密不透风的供应链联盟，并在这个联盟中形成自身独特的核心竞争优势，将自身的功能内化于联盟之中，同时在联盟整体价值实现的同时最大程度获取自身的利益。供应链管控是一种结构行为，是一种组织智商的表现形式，必须在结构层次下进行操作。
    阿里巴巴作为一个信息共享平台，对全球各产业的整条产业链信息进行归集，产生强大的需求与供应信息流。从信息与支付角度看，阿里巴巴已成为当仁不让的全产业链链主。阿里巴巴应当主动构建并优化以自身为主导的战略联盟，建立各主体之间的信用互动机制，通过有效激励和信息共享弱化道德风险的发生。此次的诚信门事件，则彰显出作为产业链链主的阿里巴巴供应链管控的缺失。2009年到2010年，经过阿里巴巴认证的“合法可信”的企业，总计超过2000家参与了对买家的欺诈，占到这两年间阿里巴巴签约金牌供应商总数的1.1%与0.8%。

深层原因三：战略联盟管控导入不够全面，资源潜力挖掘不充分
    战略联盟的形式可以分为股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟。
    战略联盟管控业务复杂，联盟特性、质量、发展及合作深度存在较大差异，需要从多维度将战略联盟进行分类，实现战略联盟的有效区分，为战略联盟的针对性分类管理提供基础，达到战略联盟价值充分整合与深度挖掘的目的，充分体现以分类分级分模式管理为基础的结构特征。  
    阿里巴巴目前已经构建了管理类、销售类、信息类、设备类等类别的战略联盟形式，在此基础上应当实行跨产业类联盟，通过与各产业链实体性中坚力量形成股权或其它形式的利益捆绑式战略联盟，进行行业归集，同时依靠自身在电子商务领域的优势地位，整合、控制各条产业链，形成产业链式的电子商务标准，达到垄断级联盟。通过达成的战略联盟，对各产业链进行行业标准的制订，规范产业规则，在提升阿里巴巴公司内在素质的同时，从根本上杜绝供应的欺诈行为。
    阿里巴巴打造联盟管理业务模式还必须在内部建立统一的管理平台，并在组织架构、职能定位和权责划分上，作出统一筹划和明确界定。

深层原因四：企业生态链、产业链、价值链绿色化构建乏力
    企业外部竞争的日趋激烈和市场、技术、政策等方面的不确定性，正迅速改变着企业生存与发展的内外部环境。在这种局势下，企业必须开拓视野，通过虚拟、联盟等方式与外界进行优势互补和资源共享，结成一个“生态系统”，在这个“生态系统”中，不同利益体之间互相利用，相互制约，共同成长。
    易凯资本CEO王冉在其微博中指出此次阿里诚信门问题的根本：“在惊叹马云勇气的同时，我们同样期待淘宝也能正本清源，让假货和盗版早日绝迹。这个担子太沉重，本不应该落在一个人身上，哪怕是伟人。”
    打造电子商务的诚信体系，阿里巴巴必须对生态链、产业链、价值链进行三链模式设计，从而最大范围内利用各种可以利用的资源，如加强与政府的合作，推动政府立法，建立行业标准；同第三方企业合作，进行资质认证等，而不能单单依靠自身的行业领先地位，孤独地做着本应是全社会做的事。
    此次的供应商和阿里巴巴内部人员舞弊，一方面反应了在公司发展过程中，要不断根据市场情况、企业容量、内部结构进行适时更新再造，以良好的制度给企业发展提供保证；另一方面，也说明了企业在各个发展阶段，尤其是发展成为集团企业时，都要注重对企业制度优化的再管理，对企业各项制度进行扫描和审视，形成良好的制度管控机制。
    值得附带一提的是，在此次危机面前，阿里巴巴成功地化危为机，使企业的诚信文化为更多人所熟知和认同，其表现也可圈可点：
    1．在危机关头，看重长远利益，坚守企业核心价值观；
    2．在公司诚信危机面前，反应快速，主动积极处理；
    3．在危机过程中，以超出社会大众心理预期的方式（2名公司最高层负责人引咎辞职）， 最大程度降低负面影响；
    4．整个处理过程中，通过曝光两封“不起眼”的内部邮件，极力渲染公司的价值观，成功转移了舆论的焦点。■

作者单位 华彩咨询集团国际管控研究中心