模型中公司期望的能力是每个销售人员通过努力在工作中都能达到的，具备这些能力就有可能实现最佳绩效。

■ 文/熊  丹

    胜任力模型，包括达成一个绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括6个胜任力特征：
    1．知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
    2．技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。
    3．社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。
    4．自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象。
    5．特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。 
    6．动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。
    胜任力模型构建的基本原理是区分优秀员工与一般员工在知识、技能、自我认知、社会角色、动机、特质等方面的差距，通过收集和整理数据，并对数据进行科学的分析整合，从而建立模型。
    在相同的工作环境下，绩效优秀的销售人员的业绩是普通销售人员的业绩的50～100倍。建立销售人员胜任力模型，对销售人员的选拔、培训、激励和业绩提升都具有重要意义。本文以A公司作为实例来探讨建立销售人员胜任力模型的具体方法。

 一   建立销售人员胜任力模型的背景
    A公司于2007年6月在四川注册成立，注册资本为一亿元人民币,其母公司为川内一家具有竞争力和影响力的3C信息家电的综合产品与服务提供商。A公司主要从事各类型商用及军品电源、汽车电子、绿色环保相关产品的研发、生产、销售和服务。其产品技术含量很高，市场前景广阔，但同样面临电子行业的残酷竞争。近一年半的时间，公司的销售状况不是很理想，市场份额在慢慢减少，业绩出现下滑的迹象。个中原因一方面有2008年全球金融危机的影响，另一方面也与销售队伍的不得力直接相关，A公司销售人员的年龄结构偏年轻，由于公司成立时间不长，他们的行业经验也相对缺乏。虽然公司投入了不少成本对销售人员进行了多次培训，但效果均不理想。
    因此，A公司人力资源部认为公司目前需要建立销售人员的胜任力模型，以便具体了解本公司销售人员各项能力的优点和不足，并通过基于这个模型的培训来提高现有销售人员的胜任力，进而通过基于这个模型的招聘来筛选符合公司胜任力要求的销售人员。
 
 二   明确绩效标准
    根据A公司绩效考核办法，年终综合评估是针对员工一年来的工作表现，包括工作态度、工作业绩、工作能力的整体评估(分为A、B、C三个等级， A档控制在30%，B档控制在50%，C档控制在20%。)。直接应用其年终综合评估结果，将考核结果在A档的定为优秀组、B-C档的定为普通组。

 三   选取样本
    A公司销售人员共50名，选择16名专业销售人员作为样本，并根据A公司绩效考核办法，将2009年度综合考核结果为A的8名销售专业人员作为优秀组；考核结果为B和C的8名销售专业人员作为普通组。

 四  收集数据——行为事件访谈
1.行为事件访谈的组织和对象
    采取双盲访谈法，即访谈者事先不知道被访谈销售人员是优秀组还是普通组，被访谈销售人员也不知道有优秀、普通组的划分。访谈按照事先制定好的访谈提纲（见前页表1）进行，现场文字记录访谈内容并做后期整理。16名访谈对象每位访谈45分钟至1小时，获16份文字资料。
2.访谈内容的编码
    为保证客观性与员工隐私权，对被访谈员工编号，资料中被访谈员工本人的名字、职位一律隐去。编码者根据访谈资料和工作相关的内容提取岗位胜任力特征，以5等级进行记分，然后统计访谈资料中每个胜任力特征出现的频次。
    编码过程包括预编码与独立编码两个阶段。在预编码阶段，编码小组成员将挑选出的有代表性的1号访谈资料进行独立编码，并分别提出编码本，然后再集体讨论编码本，经过几次反复的讨论研究，初步确立统一的编码本，即能力词典（见前页表2，以其中一项能力特征编码为示例）。
    独立编码阶段，编码小组成员根据上面编码本对16份访谈资料进行独立编码，工作人员根据访谈者提供的访谈资料提取关键行为，录入对应的编码本及所对应的能力项和能力等级中。最后，综合每名编码小组成员提取的关键工作事件，去掉重复事件，提取出关键工作事件。
3.分析确立销售人员胜任力模型
    提取了关键行为事件，编码完成后，整理数据及录入到spss17.0统计分析软件中。应用频数分析方法，从结果中提取出14项胜任力特征，如表3所示。
    从表3可以看出：情绪管理、产品展示、个人努力、分析形势4个胜任力特征出现的频率较少，结合A公司销售专业人员岗位胜任特点决定去掉。将保留的10项能力特征纳入A公司销售专业人员胜任力模型，结果如图1。

 五   根据胜任力模型对销售人员胜任力进行分析
1.两组胜任力差距分析
    图1模型中公司期望的能力是每个销售人员通过努力在工作中都能达到的，具备这些能力就有可能实现最佳绩效。接下来对两个样本组进行频次比较，结果如表4。
    在表4的数据分析基础上，将两个组各自在这10项胜任力特征上的等级得分绘制成差距比较图，用来评估A公司销售人员目前的特征表现与模型特征的差距，如图2。
    从图2可以得出两组差距：第一，普通组和优秀组销售人员在目前的岗位胜任力方面是存在一定差距的，其得分都低于优秀组，从大到小排列为专业知识（1.80）、客户导向（1.33）、工作激励（1.25）、工作经验（1.17）、人际沟通（1.15）、工作目标（1.1）、自信（0.83）、团队合作（0.62）、搜集信息（0.21）、诚信（0.09）。第二，即使是优秀人员的岗位胜任能力也未完全达到岗位胜任模型的理想状态，其中，工作目标（0.9）、自我激励（1.15）、团队合作（1.09）等能力与胜任力模型所期望的值差距较大。
    从提高绩效的迫切性来考虑，我们更关注普通组的差距，希望找到其和优秀人员的差距，有针对性地进行培训提高。差距大的作为培训重点，而差距很小的在培训中可以忽略，比如搜集信息和诚信两项，以保证有限的培训资源得到最有效的使用。
2.产生能力差距的原因
    已有研究认为员工能力差距形成主要原因有四大类：环境原因、激励原因、动力原因、培训原因。根据这个分析框架以及A公司的具体情况，分析总结出了员工在各项胜任力存在的两组差异的主要原因和组织内部的具体原因，如表5。
    根据产生差异的原因，对于这10个胜任力特征，一部分是通过培训就可以解决的，另一部分还需要人力资源管理的其他模块与培训配合，如合理的绩效考核体系，激励和晋升机制，以及公平的薪酬体系，塑造积极的公司文化。另外，公司管理者的管理能力和良好的组织氛围也可以减少这些差距。■

作者单位  绵阳师范学院