那些耳熟能详的世界顶级企业，它们在历次不同危机面前，采取了怎样的策略来有效应对？概括而言，可以提炼出一大战略，五大战术。

■ 文/白 洁

    商界从来都不是温情脉脉的乐土，而是刀光剑影的战场，身在其中的弄潮儿们即使功成名就也仍需小心翼翼，如履薄冰，如临深渊——毕竟，今日叱咤风云的领导者与黯然离场的失败者之间并没有不可逾越的鸿沟。根据统计，上世纪七十年代初名列《财富》杂志500强排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业的平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。
    这样一种残酷的事实在2008年席卷全球的金融危机中表现得尤为突出。对于受冲击最直接、打击最大的各国企业来说，存亡之际各自的危机管理能力才是更具主动性的抗击力量，这种抗风险能力无论是处于危机时代，还是所谓的后危机时代，都是企业发展不可避免的话题，是企业的一个长期管理命题。针对这一命题，我们来看一下那些耳熟能详的世界顶级企业，他们在历次不同危机面前，采取了怎样的策略来有效应对？概括而言，可以提炼出一大战略，五大战术。

基本战略树立危机意识，灵活调整，积极应对
    某个偶然的神机妙算，也许能够运气不错地赢得某次战役的胜利，但是从长远来看，企业的可持续发展，还是在于长期以来保持危机管理意识，能够及时认清形势，采取积极应对的战略调整和必要的组织变革。
壳牌的危机预演机制
    因石油行业的特殊性所致，石油企业往往对政治环境变动具有特别的敏感性，对于壳牌而言，亦是如此。壳牌企业上下都建立了良好的危机意识，所采取的策略中，最具特色的一点即是危机情景模拟机制，即为了应对将来政治环境变化可能对企业所造成的不利影响，提前考虑计划自身所应该采取的有效措施。壳牌成立了情景模拟规划小组，由传奇式的情景规划大师——法国人皮埃尔·瓦克领导组建，并投入实战演练中。如1972年，这一情景规划小组就模拟了一场名为“能源危机”的情景，想象将来某一天万一西方石油公司丧失对世界石油供给的控制权，壳牌将会发生什么，以及应当如何应对这一情况。在这样的危机预演机制下未雨绸缪，可以说壳牌之所以能够在1973年打赢石油危机之战，与此不无关系。
三星的“新经营运动”
    20世纪90年代初，三星陷入自身经营危机，在“大企业病”与“市场疲软”内忧外患的夹缝中挣扎。生死存亡之际，1993年，三星前任会长李健熙喊出“除了老婆孩子，其他一切都要变”的“法兰克福宣言”，以此揭开了三星“新经营运动”的序幕，其核心内容是建立健全质量意识，保持危机意识，不断反省过去，实现经营和管理理念的彻底变革，将三星发展成为“21世纪世界超一流企业”。“新经营运动”的重要影响不仅是当时帮助三星成功渡过难关，获得重生，更重要的是由此确定了企业在速度制胜背后的持续变革与系统创新战略，打造了三星企业发展的核心竞争力。

战术之一开源节流，缩减成本，扩展新业务
    企业在市场中求生存、求发展，但客观经济规律所带来的整体经济萧条与恶化，以及随之而来的市场需求锐减与原材料严重短缺等问题，往往将企业逼至生死存亡的关口。“开源节流”是众多企业想到的第一把利剑。
沃尔玛：降低能耗，捂紧钱袋
    2008年11月，沃尔玛的高级副总裁Matt Kistler透露，沃尔玛将在全球范围内通过节能降低运营成本。比如在中国市场，未来两年内，沃尔玛将减少现有商场能源消耗的30％，水资源消耗的50％，使沃尔玛在中国的所有商店都提高能源使用效率以及水资源合理利用率；到2011年，在国内推广的定点农场项目，将通过缩短供应链使成本进一步降低；到2012年，按计划将消除因产品质量不过关而发生的退货现象，减少相关成本。
惠普：消减人工成本，压缩研发投入
    2009年2月，惠普正式宣布将削减全体员工的基本年薪，其中首席执行官马克·赫德的基本年薪将下调20%，其他管理人员则依据层级高低，比例由高至低地对其基本年薪进行相应下调。首席财务官凯茜·莱斯加克于2008年11月表示，公司将中止“最喜爱的科学项目”，通过压缩研发投入进一步降低成本。除此之外，惠普还采取了裁减员工、关闭办事处以及合并数据中心等措施降低成本。
丰田：减产、降薪
    为应对全球销售量和需求量的下滑，丰田关闭了多家海外工厂和日本国内的工厂，并减少工人的加班时间。2009年1月6日，丰田宣布2009年2、3月日本国内的12家工厂停产11天。除了停产，丰田向工人提出了停产期间降低薪水的请求。按照日本法规，停产期间公司必须支付工人工资的60%，丰田指出希望可以和工会商议降低停产期间的薪酬，但保障在法律规定的范围内。此外，丰田向主动离职的员工提供10个星期的工资以及20000美元。丰田希望尽量通过采取多种降低成本的措施来避免裁员的产生。
思科、壳牌：裁员、削减成本
    在21世纪初的互联网泡沫危机中，为了节约成本，思科公司CEO钱伯斯做出了一个决定——裁员。裁员的同时，钱伯斯还主动将自己的年薪降为1美元，而董事长莫里奇随即也将年薪降为1美元，并取消了当年的奖金，以尽量保留更多的职位。
    在应对20世纪30年代经济大萧条的挑战时，壳牌也曾采取一系列措施来削减成本：第一，削减石油开采与生产产量，用购买便宜石油的方式替代；第二，减少在存货、钻探设备、新炼厂设备费用，油轮停运；第三，削减燃料成本，裁员、削减工资；第四，卖出、租赁设备，比如壳牌在印尼的公司就将一些设备卖出，然后在适当的时候再将一些必须的设备租赁回来，从而降低成本。
思科：开拓新兴业务
    20世纪互联网泡沫危机中，思科公司在加强内部建设之外，同时还凭借强大的技术创新能力，不断挖掘开发网络市场的蓝海。驶向“蓝海”的发动机是IP路由器和IP交换机，这两块业务为思科公司当年销售收入增长所做出的贡献超过80%；同时期的助推剂则为增长迅猛的新兴业务，包括网络安全、无线网络、网络电话（VOIP）和存储区域网络（SAN）在内的高级网络设备，它们以每年两位数的高速度增长；指向未来的罗盘则是虚拟数据中心、网络融合和联网家庭三大综合性基础平台。通过新市场的开发，思科获得了推动公司走出泥潭的动力，同时为实现危机过后的高速增长奠定了基础。

战术之二集中优势兵力，资源归核
    在危机带来的挑战与压力下，企业需要迅速明确自身定位，精简机构，规整资源，及时彻底地摒弃发展“鸡肋”与传统惯性所保留的累赘繁冗之物，归核主要业务，强化核心竞争力，将自身资源发挥到最好状态，集中优势兵力突破障碍。
GE精简机构，重新定位
    2008年金融风暴来势汹汹，为了应对挑战，GE精简了组织运营架构，将旗下6个业务部门削减至4个。GE的业务重心向基础设施建设进一步偏移，而在商业金融方面的业务则有所削弱，并逐渐对其金融服务业务进行重新定位，以缩小其业务范围，使运营更加集中。同时保持了一组强劲的业务：向中间市场客户提供核心借贷——这些客户可通过GE在能源、航空和医疗领域的专业知识而受益，向包括GE自己的银行和合资公司在内的全球客户借贷，以及在房地产领域借贷等。这些举措使GE将精力集中于核心业务，并通过不断增加存款额来提高为自己提供资金的能力，改善流动性。
思科变“四轮驱动”为产品“突破”
    在互联网发展的黄金时期，思科公司实施以产品解决方案（客户导向）、兼并收购、产业标准与战略联盟为四轮的“四轮驱动”战略。然而，互联网泡沫证明了这种战略不再适合实际情况，面对危机，思科公司瞄准企业优势，制定了走出危机的产品“突破”战略。该战略包括“六点计划”：充分重视盈利；缩减开支；整合资源；关注可以改进的地方；在市场转折点建立优势；通过电子应用提高生产力。
    通过“突破”战略，思科集中资源打造核心竞争能力，将为客户提供完全解决方案作为公司的主要竞争优势，并着力将路由器作为思科公司的核心业务和产品。公司将过于分散的产品线予以整合，砍掉了近1/5的生产线，重新设计路由器和转换器，使它们使用更少的零件。同时还调整代理商和供应商，通过“渠道地图”措施，思科砍掉了2/3的代理商，将全球主要产品供应商从1300家减少至420家。
    虽然该战略只是危机时的应急之作，但是它却让思科公司从初期追求规模的狂热中逐渐冷静下来，开始追求效率与生产力，回归到技术道路上来。
三星基于“第一主义”原则整合业务
    1997年的亚洲金融危机使三星“出口导向型”模式的缺陷暴露出来。面对这种情况，三星公司对业务进行了全面的梳理。将业务按照发展潜力划分为未来5～10年能够有很大市场潜力的种子产业、在5年内将会有很大市场需求的苗圃产业、在目前的市场竞争中创造利润的果树产业和增长潜力很小的枯木产业。三星公司制定了“选择、集中”战略，本着要做就要做成行业第一的“第一主义”原则，按照集中一切资源发展有潜力的“种子产业”和“苗圃产业”，重点培育正在创造利润的“果树产业”，舍弃没有发展前景的“枯木产业”的原则进行了业务调整。经过此次业务整合，三星将更多的资源和精力集中在发展潜力大的新型工业IT业，对于后来三星走出金融危机取得发展，起到了不可忽视的作用。

战术之三打业务组合拳，散风险保实力
    “鸡蛋不装在一个篮子里”，面对危机所带来的不可知未来，企业不得不小心翼翼，多方防范，在保证核心优势的前提下，探索业务模式多样化出路，打业务组合拳，分散风险，保存实力。
多样化业态模式的沃尔玛
    20世纪80年代美国零售业危机可谓是一次对相关企业做出重大考验的行业洗牌。在这次危机中，沃尔玛审时度势，首开业态模式多元化之先河：1983年，首家山姆会员店在俄克拉荷马州开业；1988年，首家沃尔玛购物广场在华盛顿开业。同时，从1984年开始，公司也在尝试业务的多元化，一种是大型仓储式批发俱乐部，另一种是小型的折扣价药店。第二年，又增加了工艺品商店。有选择的多方铺路，对于沃尔玛尽早走出危机阴影有着重要意义。
业态多组合的汇丰
    在1997年亚洲金融风暴之前，汇丰控股的收入主要集中在利息收入。当时汇丰控股认为，即使是最坏的情况，其收入还是会保持某一个水平。但是亚洲金融风暴改变了汇丰的这种想法，汇丰控股开始尝试多元化的经营策略，并将这一方向逐步固定下来，从而将风险分散，避免过于依赖某一业务领域。此后，汇丰控股先后进入投资银行、商业银行、保险、基金管理等业务领域。而在商业银行领域，汇丰也不仅仅是提供贷款，还提供财富管理等服务，以满足客户多元化的需求。

战术之四整兵易将，组织大换血
    秉承“人是组织中最重要的战略资源”理念，在危机来临时，企业人力资源与文化等“软件”的效用如果发挥得当，也是帮助企业走出困境的重要武器。其中，企业领导层与高管人员，往往是“牵一发而动全身”的机关要害。 
三星进行人员结构调整
    面对2008年的全球金融危机，三星决策层快速做出应对，各子公司都进行了较大幅度的人员结构和业务调整。首先在人员上，10多家子公司的总经理、副总经理通过晋升、同级别调动等被更换，并有15名左右首席执行官离职退出经营一线。经过这样的调整，三星管理人员数量减少了20％至30％，平均年龄由60岁降至56－57岁，有能力的年轻人将面临更多的晋升机会。
丰田、宝洁更换领导层与高管人员
    为了应对2008年金融危机，丰田对领导层进行了更换。2009年1月丰田正式宣布，52岁的丰田章男副社长升为社长，66岁的渡边捷昭成为副会长。丰田章男是丰田创始人喜一郎先生的孙子，在丰田陷入汽车行业全球性衰退的时候，丰田家族继承人接任丰田掌门人，从一定程度上会提振丰田应对危机的信心。
    除了最高领导的更换，2009年4月丰田公布了高层管理团队的人员名单，重新重用了许多经验丰富的旧部下，离开丰田总部多年的稻叶良等人均进入董事会。丰田还新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。高层领导队伍的改革可以看出丰田在战略和市场上将要做出重大调整。
    2000年宝洁面临股价危机，在这种情况下，当年6月，时任CEO的德克雅各辞职，由时任北美业务及美容用品全球最高主管的雷富礼接任CEO。雷富礼临危受命，所采取的五项应对危机措施中，突出的一项则为调整、建立高管团队，对公司高管层来了一次大换血，原来的30位高管有半数被替换。雷富礼注重高管团队的多元化，不仅体现为高管来源地的多元化，而且表现为女性高管数目的增加，为公司发展带来了新的血液。

战术之五主动出击，逆势扩张寻求突破
    危机所带来的众多负面影响虽然可怕，但是回过头来，我们不得不说看似猛虎下山的危机对于企业来说，其实也有可爱的一面，正如其字面组成所示——是“危”与“机”的共存。迎难而上，主动出击，在逆势中抓住机会赢得突破，不少企业借此化危为机，超越了竞争对手。
沃尔玛通过并购实现经营突破
    20世纪80年代初，美国经济的衰退使得零售业遭遇了不景气，沃尔玛自然也受到影响，但与此同时他也发现，这次危机正是为有实力的企业带来兼并收购的大好时机。1983年，沃尔玛趁机收购一家折扣百货连锁公司，借机进入了美国南部，实现了公司在地域上的一次突破。这次并购后，沃尔玛的分店数达到了349家，一跃成为当时全美第二大折扣百货连锁公司。这不仅为沃尔玛后来成功走出行业危机做出了重要贡献，而且还增强了并购较大公司的经验和信心。此后，公司即以每年100家，有时甚至是150家分店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购实现的。
汇丰“趁虚而入，逆风而动”
    在1997年亚洲金融风暴爆发前夕，汇丰集团在巴西创建了汇丰巴马兰特银行，以接管Banco Bamerindus do Brasil S.A.（现称巴西汇丰银行）的若干资产、负债及附属公司，这成为汇丰集团在南美洲最大的业务。2008年3月，汇丰集团收购了台湾中华商业银行的资产、负债及业务；在5月收购了印度的一家零售经纪行；10月，汇丰又宣布收购印尼的Bank Ekonomi。虽然身处危机的漩涡之中，汇丰控股并未停下“在具有策略价值的地区进行收购”的脚步。
    其实，收购兼并不只是汇丰在危机时期才采取的应急策略。可以说，一直以来，汇丰集团都以兼并收购为利器，不断攻城略地。不过，汇丰并不是实行简单的“拿来主义”，在并购对象的选择上，汇丰总是深思熟虑，善于选择那些拥有巨大成长潜力的优质资产，“趁虚而入”。特别地，汇丰控股善于“逆风而动”，以时间换空间，这是汇丰保持竞争优势的重要举措。

    作为成功企业发展历史中的危机应对之宝，一大战略与五大战术对当前的企业管理具有一定的借鉴意义与参考价值。但是在学习这些做法的同时，必须认识到这五大战术并非所向无敌的神兵利器，因为对于不同的危机情况、不同企业所处行业的特点以及各自不同的发展阶段，危机所造成的影响不尽相同，可能适用的应对策略也因而大有不同。在把握原则方向的基础上，具体问题具体分析，才能平稳渡过危机，抓住机遇取得突破性发展。■

作者单位  中国人民大学劳动人事学院