其实员工对企业内的很多问题都非常清楚，甚至不缺乏解决的办法，但如何让他们贡献出自己的智慧，帮助组织走出困境呢？“擂台组”活动可以帮你——
■ 文/宋子义
企业发展初期，规模、人员、产值与日俱增，但某一天却突然发现企业开始停滞不前，整个组织像温水中的青蛙，一天天在僵化，不仅再也找不到昔日创业时的激情，员工对存在的问题也开始变得漠不关心，甚至对事关企业命运的大事都麻木不仁。组织整天死气沉沉，员工也只是在日复一日机械地重复着昨天，潜能的发挥更无从谈起。更为可怕的是，团队创新的核心竞争力日渐失去，甚至包括最基本的灵活应变市场的能力也在逐步丧失。
于是，不少企业的决策者开始挂出意见箱、建议箱或心桥箱等，甚至不惜重奖，希望重新唤起员工的激情，却发现仍是形同虚设，时间一长，几乎无人问津，至多起个投诉箱的作用。此时各方面的问题也越来越突出，员工缺乏团队合作精神，部门之间各自为政，真正关心企业的人越来越少，不少优秀人才流失，又并非仅仅因为薪资问题��
问题究竟出在哪里？其实员工对企业内的很多问题都非常清楚，甚至不缺乏解决的办法，但如何让他们贡献出自己的智慧，帮助组织走出困境呢？
教育家威廉·巴特勒·耶特斯曾说：“教育不是装满一桶水，而是点燃一把火炬。”如果桶里装的是燃料，那就可以点燃一堆驱散蒙昧、带来理性之光的篝火。
目前一般企业的管理系统，多是层级分明的机械式组织架构，这对确保企业的有序运行至关重要，但过分层级化的组织管理，它的单调重复性和员工在组织内的被动地位，又在压抑着员工创造性的发挥，再者员工岗位流动也在一定程度上受限，从而进一步制约了员工的创造本能。为了保证组织的有效运转，并能充分激发员工的工作热情，需要建立一套柔性的管理系统来弥补，或者增加一个非正式的副管理系统，如同人体具有的两套经络。
“擂台组”活动激发员工潜能
笔者几年前曾接手过上面提到的这类企业，当时采用了“擂台组”法(暂命名为“擂台组”)，让员工参与决策，并参与问题解决。员工的积极性空前高涨，潜能得到了很好的释放，也收到了较为满意的效果，当年效益翻番。在后来笔者经历的类似企业中也曾实施过这种方法，效果颇佳。下面介绍一下“擂台组”活动具体办法，与大家分享。
“擂台组”活动，确切地说是通过激发员工的潜能，从而让员工主动发现和解决管理中存在的问题，同时实现员工的自我开发，自我提升。从广义上讲，它属于人力资源能力开发系统的一个组成部分。该方式是国外“小集团活动”方式的衍变与延伸。它既不同于韩国的“分论组”，又不同于国内的工会组织（其方式与性质均有所不同）。
“擂台组”活动的具体操作流程见前页图。
“擂台组”活动在开始时由公司的核心决策层出面，牵头成立一个委员会组织，委员会成员由员工选举产生，包括一些思想活跃，积极推进变革的员工。委员会的主要职责是负责组织管理和信息的收集、反馈以及资源的协调。
这与传统的合理化建议方式有所不同。传统的方式“自上而下”，是高层收集员工意见，管理者通过组织解决。其大致过程是，采取调查问卷、利用意见箱或组织合理化建议活动等方式收集信息，决策层对认为重要的信息拟定解决方案。解决方案往往体现管理者的意志，并有不同程度的时效性，方案也常常带有不同程度的片面性。在某种程度上，即使方案可行，员工也很难从根本上认同，毕竟人的本性并不希望由别人来限定自己的行为。
在进行“擂台组”决策时，则完全不同。组委会只是决定一个大致方向，如质量、成本、交货期等的改进，然后收集这些方面的一些具体问题，再把这些问题公示，各擂台组成员自由组合，组长通过内部选举产生，课题也自由选择，一旦课题选定，就张榜公示擂台小组名单，然后公布计划进度。
其中，组内具体研讨解决方案时，为了避免群体思维对个人形成压力，可以结合常用的“脑力激荡法”或“名义群体法”等决策方式。“脑力激荡法”大致是，利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，无论是受别人启发的观点还是稀奇古怪的观点，都不许别人对此加以评论，针对要解决的问题，把所有解决方案全部记录在案，直至最后由群体成员来分析这些建议和方案。
要组织一个优秀的擂台组，必须培训团队成员学会与别人进行公开、坦诚的沟通，学会面对成员间的差别并解决冲突，学会把个人的目标升华为团队的利益。
擂台组中，对于职责分工和任务分配等，团队成员意见必须取得一致。另外还包括：如何安排工作日程或计划，如何解决冲突，如何做出和修改决策，如何决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员的技能水平等等。
“擂台组”活动的优势及操作要点
这种“擂台组”方式的优点是：
便于问题的解决，这本身是企业的目标之一，而个人也能从喜欢的工作中找到乐趣，从而实现了企业与个人目标的有效统一；
便于自我开发，员工通过自主活动，可以独立思考，也在彼此成长中享受到工作意义和成功的喜悦，这本身就是一种内在的激励；
便于建立一个学习型组织；
可以树立企业正气，增进员工之间的感情交流，增强团队合作的气氛；
可有效避免个人建议的片面性、局限性，解决方案可操作性较强；
可以满足员工的精神生活需求，即社交需求（小组活动）→自我提高需求（学习、创新）→自我实现的需求（成果、表彰）；
可以培养和训练员工的分析思维能力，掌握分析思维方法，选拔出优秀人才及储备干部。
通过这个活动，不仅能从中发现很多发明创造、小改小革等措施，还有利于个人经验的推广。但同时也要看到，这种方式也存在一定程度的缺点，例如：
面广，活动庞大，需强有力的班子（委员会）支持；
分散式管理，协调难，组织难；
培训工作量比较大；
易影响正常工作。
组织这种活动需要关注的要点是：
擂台组人员构成最好包括：技术的、决策的、人际关系的三类技能成员；
自愿参与原则，除委员会主任外其余一律自行选举产生，包括各小组长；
为了保证效果，要注重各阶段培训；
为了增强积极性，最好有过程表彰会议；
若企业规模较大，可以先局部试点，然后推广；
妥善解决对群众影响大的组长的归宿问题（可以考虑作为储备干部，进工会或者负责员工生活方面的后勤工作）。
表中是笔者在一家有员工680人左右、规模较小的企业开展“擂台组”活动后的几组数据（仅仅节能降耗方面的数据），当时由于进行了这个活动，整个组织面貌焕然一新。■
作者单位 山东潍微科技股份有限公司
|
京ICP备12008127
