通俗地解释愉悦质量的真谛，就是：比别人多一点（愉悦质量特性），你就可能走得更远；只有大家说你好（顾客愉悦），你才是真的好。

■ 文/汪泉发

    感知是决定客户购买的重要力量。顾客一般是将其对某一产品的感知效果（感知质量），与其期望值（认知质量）进行比较，来衡量是否对该产品满意。亦即，顾客满意水平是顾客感知效果与其期望值的差异函数。当顾客感知效果低于期望，即产品不能满足顾客要求时，顾客不满意；当感知效果与期望相匹配，即产品基本满足顾客要求时，顾客感觉满意；当顾客感知效果超过期望，则顾客高度满意，并产生忠诚，即愉悦。对于处于全球激烈竞争环境下的现代企业，仅仅符合标准和规范、达到合格水平，这只是对产品质量的最低要求。只有不断地创造超越顾客期望值的愉悦质量，才能获取市场竞争优势。

   了解顾客价值期待
    什么是顾客对产品真正看重和期待的？在全球各大市场中对顾客购买模式所作的调查表明，每10个顾客中会有9人将质量作为他们挑选商品的主要标准。顾客在评判质量时，产品本身的质量，只是顾客期望的一部分，其它可能包括配套的服务、精准的帐单和及时可靠的送货等。
    国内有一家标杆企业——海尔曾实施顾客完全满意（TCS）战略，强调要给顾客一种完美的产品和服务体验，这种体验贯穿于整个销售和售后服务当中。海尔有自己的专卖店，装修风格一致，环境优雅。销售员经过严格培训，会给顾客提供详细的产品比较和推介。销售后免费送货上门，并很快有服务人员电话通知具体安装时间。安装人员统一着装，佩戴标识，不接受顾客任何礼物，甚至饮料。安装完成后工作人员会打扫现场卫生，并把垃圾带走。安装人员走后，马上有服务人员电话访问，询问对师傅的安装是否满意，有没有乱收费等。使用一年后，又有服务人员电话访问是否发生故障，使用中是否满意，有没有反馈意见。整个流程，使顾客有一种真正是上帝的感觉。海尔这种聪明的营销策略无疑是成功的。虽然海尔产品的价格差不多是同类产品中最高的，但顾客忠诚度甚高。自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

   产品创新
    当今世界，科技发展日新月异，产品创新无疑是创造愉悦质量的首要考虑因素。2007年1月，苹果CEO史蒂夫·乔布斯推出首款iPhone手机。对很多消费者来说，iPhone手机为他们提供了极其美好的产品体验，它首次采用触摸屏技术，实现了全屏幕，取消了大家习以为常的键盘输入技术，为人们上网、玩游戏、收发邮件等提供了极大的便利。
    乔布斯并不满足于此，而是对iPhone手机不断进行巨大的升级。当其他竞争对手陆续推出触摸屏时，苹果开发了直接用手指触摸显示屏的技术。2010年，iPhone 4以一种全新面貌出现，可以通过前置摄像头进行视频会议。全新的视网膜显示技术进一步改善了用户在使用这款智能手机时的体验。
    苹果重新定义了智能手机，并将顾客和支持软件、游戏开发者吸引到一个封闭但却强大的生态系统，从而改变了市场格局。苹果彻底改变了游戏规则，手机产品的争夺现在已经演变成一个生态系统的战争，这个生态系统不仅包括设备的硬件和软件，还包括开发者、应用软件、电子商务、广告、搜索、社交应用、基于地理位置的服务、全方位通讯以及其他很多东西。通过一个完整的生态系统，而不是设备，苹果抢占了市场份额。
    发挥自己擅长的软件开发能力，苹果开发了特有的iOS操作系统平台。iTune软件彻底封杀了网上盗版和侵权。网上购物店将各方作为一个利益共同体，既方便了顾客，又形成了一个庞大的产业链。更多的优秀人才被吸引加入苹果支持软件和游戏的开发，反过来又促进了更多的消费者成为其顾客。苹果已经证明，如果手机设计精良并且体验出色，消费者愿意购买价格较高的手机，开发者也愿意为其开发应用软件。
    美国市场研究公司Gartner发布报告称，虽然2010年苹果手机整体的市场占有率只有2.9%，但在售价超过300美元的手机市场中，苹果的份额已经上升至61%。重要的是，2010年第四季度的苹果净利润增幅达到78%。苹果的创新能力，是苹果成功的第一要因。但其创新是建立在给顾客提供完美体验的基础之上，而不是自娱自乐。iPhone手机为愉悦质量作了一个极好的注释。

    提高产品性价比
    价廉物美永远是顾客的终极追求目标。广州本田公司的企业文化是“三个喜悦”，即，购买的喜悦，销售的喜悦和创造的喜悦。购买的喜悦，即顾客的喜悦排在第一，意味着广州本田致力于以合理的价格为顾客提供实现移动梦想的机会。
    现在，各个公司都绞尽脑汁削减成本，但来自成本的压力依然不断上升。降低成本绝对不能以牺牲质量水平和消费者利益为代价，否则会适得其反。2010年，沸沸扬扬的“丰田召回门”质量事件让我们重新审视降低成本这把双刃剑。
    一提起丰田汽车，第一反应就是质量稳定，其独创的“丰田生产方式”的核心就是“质量第一”。近年来丰田汽车开始执行积极扩张策略，逐渐偏离了其强调谨慎、按需生产、追求商品竞争力的“丰田之道”，不知不觉地从以质量为本变成了以成本为主导。
    1999年，时任丰田汽车社长的张富士夫提出的一项成本改善计划CCC21（Construction of Cost Competitiveness 21st Century），目标是连续3年将成本削减的幅度控制在平均30%的水平。2005年6月，渡边捷昭接替张富士夫后，进一步提出了价值创新计划VI（Value Innovation）。VI所涉及的范畴要超过以单个项目为基础的CCC21，计划将多个零部件组合成标准组件，并淘汰不必要的部件，从而降低零部件成本，目标是将零部件数目减少一半。同时引入颇具争议的整车生产与零部件供应商一体化，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商。
    CCC21和VI对丰田的贡献是显而易见的。CCC21的执行让丰田汽车在2006年的净利润额达到了其有史以来的最高水平，大约170亿美元。按照预期，VI每年可为丰田节省逾2000亿日元（约20亿美元）的生产成本。2008年，丰田汽车终于以897万辆的销量，首次超过占据全球第一汽车制造商宝座达77年之久的通用汽车。
    出来混，迟早是要还的。2006年7月，丰田宣布在日本本土市场召回110万辆车，这些召回车型，绝大多数是2001年1月至10月期间生产的。随后，从脚垫到油门踏板，再到电子制动部件，丰田质量问题愈演愈烈。丰田在全球频繁发生召回产品的举动大多集中在2005年至2007年间，而这也正是丰田汽车销量飙升最快的三年。
    截至2010年6月，“丰田质量门”事件已经造成累计超过860万辆丰田车被集中召回，损失的总金额可能会高达20亿美元，丰田汽车遭遇了自成立以来最大的信任危机。丰田苦心打造多年的“安全、可靠”形象遭受重创。平台战略、零部件通用，以及丰田独特的采购供应体系和疯狂的降成本计划，是导致一系列召回事件的直接诱因。不仅如此，曾经的稳扎稳打，越来越多地被投机行为所取代，迅速扩张带来的产品质量下降也没有得到及时处理，最终使丰田陷入质量危机。■

作者单位  广州贝尔罗斯有限公司