在复杂多变的市场环境下，企业经营者必须始终保持如履薄冰的心态，警惕来自各方面的经营风险。天津钢管集团正是在这种居安思危的基础上，从供应链管理入手，做到了“临危求变”、“居危解危”。

■ 文/天津钢管集团股份有限公司

    在天津钢管集团所处的行业，2000年前后，出现一次大规模的战略性跨国重组，形成了以TENARIS、V&M为代表的超大型钢管跨国集团。他们掌握着多领域高附加值专用管材的研发、生产和服务技术，对天津钢管开拓国际市场形成直接的打压态势。同时，由于当时国内钢管市场需求量急剧增加，管材价格和利润空间攀升，国内很多企业也加大投入，强力进入无缝钢管行业，使无缝钢管市场的竞争更加激烈。在严峻的形势下，天津钢管必须对已出现和潜在的风险进行系统的分析，采取积极有效的应对措施，以保持在无缝钢管行业的技术优势和产品优势。
    而另一方面，随着企业的快速发展，在辉煌的成绩面前，职工的紧迫感、压力远不如建厂初期，没有意识到企业面临的各种风险和潜在危机。天津钢管决策层认识到，必须进行全员性的风险意识教育，积极构建居安思危的企业文化，在企业各个层次推行风险识别与控制，尤其把控制风险、推进供应链管理作为提升核心竞争力的重要措施，确保企业实现可持续发展。
    天津钢管运用情景模拟的方式，系统地设计企业未来不确定的经营情景，制定了能够控制未来风险的决策方案。

强化企业经营风险意识
    2000年以来，天津钢管积极实施打造成世界级钢管基地的战略目标，力争钢管主业实现世界产销量第一。同时，将管理水平、特色产品、产品质量技术研发等刚性指标与世界先进的竞争对手（如Tenaris、V&M、新日铁、日本住友）进行比较，让广大职工“居安思危”、“临危求变”，认识到实现战略目标的难度。2008年，当国际金融危机波及到我国无缝钢管行业时，天津钢管借机实施由“临危求变”向“居危解危”的风险管理文化提升，要求广大职工树立克服困难、战胜危机的决心和信心，按照处理危机的战略部署，努力工作，为抵御国际金融危机所带来的经营风险做出自己的贡献，做到居危解危、化危为机。要求部门组织员工讨论，针对本职工作提出应对风险的方法和努力方向，从而把风险管理贯彻到企业经营的方方面面。
    在构建风险意识和文化的同时，结合无缝钢管市场的特点以及企业实际，建立经营风险和危机识别的制度和方法。2004年初，天津钢管从销售系统入手，进行企业供应链管理的风险分析。从大客户流失、应收款管理、定价机制管理、基于电子商务的集中采购、市场竞争、销售人员流动和信息管理七个方面进行营销风险的排查，分析并识别出能带来销售风险的主要因素和关键因素。

加强信息收集与分析，有效识别供应链风险
1．完善信息网络，构建信息优势
    一是建立和完善企业信息管理机构。设立市场部，负责市场信息综合分析，及时提交市场分析报告和预测报告，为企业决策及发展提供信息支持；设立海外事业管理部，负责做好海外市场调研和海外项目日常管理，同时进行国际竞争对手信息的收集、整理与分析；在美国、德国、新加坡等国家和中东地区设立了办事处，构建市场竞争情报网络。在战略发展、财务、股权管理、人力资源管理等职能部门增加信息收集职能，如股权部要关注国内外同行业对外投资信息和投资区域、发展方向等。
    二是定期召开国际代理商、用户参加的产品推介会。介绍产品使用特点，收集产品使用信息，与国外同行进行技术比较，及时把握企业产品、技术的改进方向。
    三是与行业研究专家、经济和管理学家建立合作关系。请他们来天津钢管就实际生产经营情况和国内外经济形势进行专题讲座，让管理层了解外部的发展。例如，多次请德国巴登公司的专家来天津钢管，针对钢管行业的技术问题进行讲座，对控制技术进步风险起到很好的作用。
四是与行业协会、管理咨询公司建立良好的沟通。通过参加各种活动，强化信息交流。
2．识别关键环节风险，强化信息利用
    对收集到的大量内外部信息进行分析和研究，为战略决策提供支持，更重要的是用来识别供应链关键环节上的风险，为监控和管理供应链风险提供支持。
    一是对供应风险的识别和评估。通过对供应商在原材料、燃料、其他材料价格和库存水平方面的信息数据收集分析，在供应环节对采购价格进行长、中、短期的预测和判断，结合钢管公司原材料、燃料、关键资源的库存数据，判断供应环节的风险因素和大小。
    二是对需求风险的识别和评估。根据主要产品的生产特性、销售订单和半成品及产成品的库存信息，识别和评估需求因素给企业带来的产成品库存波动，为制定有效的产品生产计划和管理策略提供支持。
    三是对市场风险的识别和评估。通过收集分析竞争对手、客户和分销商的产品、价格、库存等信息，对市场未来供需状况和产品价格走势进行预测，识别市场波动对本企业带来的影响，评估这些需求风险的大小，为制定有效的市场策略提供支持。

加强组织领导，明确供应链风险管理的步骤与策略
    天津钢管在决策过程中采用民主集中的决策机制和情景分析的决策方法，确保战略决策的科学性和有效性。
    天津钢管采用模拟危机的方式制定发展战略方案，针对内外部环境变量和各种风险因素，提出应对危机的解决方案，保证战略决策方案的风险控制。
    确认可能对方案带来风险的宏观环境不确定因素。根据无缝钢管行业的特点，宏观环境关键不确定因素来自四个方面:一是宏观经济周期性波动风险。主要包括经济发展的长周期和短周期波动带来的外部市场需求波动。二是替代能源技术风险。各国在太阳能、风能、核能等新能源领域的开发力度不断加大，世界经济发展对石油等不可再生能源的依赖程度降低，导致石油开采投入的减少，给石油专用管行业和本企业带来重大影响。三是行业技术进步风险。随着钢管焊接技术的发展，焊管替代无缝钢管的风险日趋明显。四是国外针对我国钢管产品的反倾销风险。
    根据关键风险因素和对战略决策产生重要影响的不确定因素，设计相应的未来情景，推断不确定性因素对企业战略决策带来的风险大小和可能的危机。例如，天津钢管在决策某投资项目方案时，根据石油价格变化因素，把未来投资回收期内石油价格变动设计了三种情景：一是全球石油供需基本平衡，世界石油企业在油田开发方面的投资平稳增长，国内外对无缝钢管的需求按照参考预测水平增长（A情景）；二是全球石油供不应求，国内外对无缝钢管的需求按照高速增加的水平增长（B情景）；三是全球石油库存增加，供大于求，导致国内外对无缝钢管的需求急剧下降（C情景）。
    根据国外反倾销诉讼风险因素，把未来投资回收期内反倾销情景设计了三种：一是主要出口目的国在未来三年内不会对中国无缝钢管产品采取反倾销反补贴措施，天津钢管出口订单以每年20%速度增长（X情景）；二是主要出口目的国在未来3年内有1/3到1/2的国家会对中国无缝钢管产品采取反倾销反补贴措施，天津钢管出口订单减少20％左右（Y情景）；三是主要出口目的国在未来3年内将全部对中国无缝钢管产品采取反倾销反补贴措施，天津钢管出口定单减少50%以上（Z情景）。
    根据竞争对手在同类项目的投资因素，把未来投资回收期内同类产品竞争情景设计了三种：一是竞争对手在未来投资回收期内同类产品项目上大量投资，行业产能严重过剩，价格大幅度降低10％以上（P）；二是竞争对手在未来投资回收期内同类产品项目上理性投资，产品价格基本稳定（Q）；三是竞争对手在未来投资回收期内同类产品项目上投资不足，价格大幅度上涨10％以上（R）。
    根据三种风险因素设计未来9种风险因素情景三三组合，形成27种未来综合情（见图2）。把拟投资的项目根据27种情景量化项目所需要的投资额、建设周期、实现项目产能、产品销售价格和销量、投资回报率、内部收益率、每年现金流量变化等关键投资指标，分析确定每种情景下风险较大的情景。结合当时市场竞争的其他因素和每种情景发生的概率，决定把新建投资项目划分为三类：在建项目、拟建项目和规划项目，并在3年内排定项目的优先次序，根据市场变化情况动态调整新项目投资计划。
    这次金融危机和加拿大、美国等国家相继对我国无缝钢管进行反倾销诉讼，以及我国无缝钢管行业产能过剩等因素，正是情景CYP所设计的情景。天津钢管根据应对预案及时调整投资项目计划，果断停止一些拟建项目，避免了投资损失。

加强供应商管理，降低原材料供应风险
    在采购供应环节，天津钢管制定合理的采购供应策略，建立供应商分级管理体系，开发战略供应商，合理控制市场波动带来的经营危机。
1．供应商的开发和选择
    选择供应商的过程主要基于采购成本和供应商资质，具体产品供应商的选择原则需要有相关功能的团队共同确定。为此，供应部按不同物料分别对供应商的资质、生产能力、设备状况、资金实力、供货业绩、生产历史、销售状况等规定了不同的准入条件，作为对供应商选择的基本条件。
2．对供应商实施分级管理
    供应部每年对合格供方进行一次业绩考评，调查、收集有关供应商生产运作等各方面的信息，通过对供方的产品质量、价格、交货期、服务、生产能力以及第三方认证审核结果等进行综合评估，将合格者划分为基地、战略和一般供应商三个等级。根据评估结果进行动态管理。每年向所采购物资的使用单位进行两次采购产品质量的调查，包括质量、使用、现场服务、是否出现质量异议等，对提供不合格产品的供应商予以警告和处罚，令其进行整改或做出降级处理。
3．执行基于战略采购导向的物资供应策略
    为了对企业战略物资加强采购管理，供应部根据基地、战略供应商的评定标准，建立废钢、特种合金、焦炭、铁精粉、球团等大宗物资的采购基地。制定基地、战略供应商具体的战略采购政策，确保与供方的共赢。鼓励现有供应商建厂，控股、参股直接生产厂家，稳定源头资源。一是统一规范制定并执行基地、战略供应商的评价标准，深化对基地、战略供应商的工作研究；二是注重规划战略供应商的资源分布，降低供应链各环节的经营成本；三是加强与国内外同品种物资的知名企业进行合作，签订中长期的战略合作框架协议等措施；四是在大宗物资采购上遵循“货采源头”原则，积极寻找、培育供应商队伍；五是在资金支付能力出现波动的情况时，考核现有供应商的忠诚度；六是建立与基地、战略供应商的信息交流平台，做到需求计划、库存状况、价格信息等信息共享，提高供应链的运作效率。

整合优化内部生产流程，控制产成品库存风险
    无缝钢管在钢铁行业中属于技术含量和附加值高的产品，产品类型和规格繁多，仅天津钢管的产品就近千种。天津钢管通过优化内部生产流程，按销售合同合理安排生产计划、配置企业资源，建立相对柔性的生产控制系统，降低产成品的库存，降低外部市场波动带来的经营风险。
1．建立柔性生产调度系统
    设立制造管理部，负责全公司各分公司月度生产计划制定与调度，并监督检查各作业区域的日作业计划执行情况；各分公司、生产厂下设生产调度科，负责分公司下属各厂每周的生产计划调度；各厂和生产作业区设生产计划班组，负责各厂和作业区的每日生产计划调度。这样，在全公司形成一个柔性指挥链。
2．改进生产工艺，适应浅柔性化生产
    这几年来，在生产线的历次改造中都导入整机柔性生产线，改变原有刚性流水线不适应多种少量生产的状况。2004年投资建设的新生产线，使钢管口径调整范围加大，批量控制灵活，调度成本降低。成立多部门组成的柔性生产线推进小组，对各生产线及工艺进行改进，并重点培养掌握多项生产技能、适合柔性生产的多面手。
3．合理调配物料资源和人员，满足生产浅柔性化
    为了保证浅柔性化按单生产的有序进行，天津钢管在各分厂和作业区设有临时物料仓库，保证一定波动水平下的物料安全供应，还对主要作业区的内部物流加强管理，保证企业内部物料的有序畅通。对于生产人员，加强对员工的技术培训与继续教育，组织更多的人员到多功能交叉工作小组中工作，培养一专多能的复合型人才，以满足柔性化生产的要求。
4．完善信息系统，保证生产的浅柔性化
    为了保证生产指挥链信息传递的实时性和动态性，天津钢管在公司层面建立ERP和OA等生产信息控制系统，通过ERP系统来实现生产信息的传递和交流，保证生产的柔性化。
    在这次经济危机中，天津钢管依靠柔性控制系统，严格按合同组织生产。从计划排产、合同判定，到组织发运，严格控制好每一个环节，吨管工序成本同比降低200元以上。

建立客户战略联盟关系，减小市场波动风险
    天津钢管的主要用户是油田和一些锅炉、化工、气瓶、煤机等专业用管厂家，采购量集中，前五位油田用户的采购量占总销量的60%以上；地理区间相对集中，大多在东北地区和西北地区。天津钢管组织技术专家和研发人员深入各大油田，与油田技术人员一起研究分析油田地质结构、地层腐蚀气体含量、油层含沙量等特点，针对各油田在抗挤毁、抗腐蚀、高温下密封性能等技术指标要求，运用自己的研发成果和技术储备，分门别类制定研发计划并逐步实施。
    天津钢管的大客户计划主要包括客户情况、本单位情况、竞争情况和客户战略几方面内容。以某油田大客户计划的制定为例，通过研究油田对于钢管产品的使用和消耗、石油专用管的库存现状，预测将来对石油专用管的需求，然后分析在这个大客户上有哪些竞争对手存在，找到天津钢管在该油田市场上的优势、劣势、机会和威胁，在此基础上制定对该油田的营销目标和行动计划。
    天津钢管在大客户关系管理的基础上，推进大客户联盟建设的多模式，创造动态的合作关系。在产品运作层次上开展定制模式、引导模式、合作模式，在服务运作层次上开展承包模式和跟踪模式，在资本运作层次上开展参股模式和互补模式。在合作模式下，与客户共同寻找最佳的解决方案。

    天津钢管通过建立和巩固供应链风险管理模式，大大降低了在复杂多变的市场环境中的各种经营风险。根据内外部情况变化和长期形成的风险意识，敏锐地预测到国际金融危机爆发后企业面临的形势会趋于严峻，2008年4月就明确提出了去库存化的“瘦身”计划，按照供应链风险管理措施，经过各部门3个多月的努力，当危机来临的时候，天津钢管已经没有库存包袱，轻装上阵应对危机，并且在危机期间取得了较好的业绩。■

天津钢管集团股份有限公司的供应链风险管理获第十六届国家级企业管理创新成果一等奖，主要创造人：刘云生