■ 文/安徽皖北煤电集团公司董事长、党委书记  葛家德

    在推进企业创新发展的实践中，我深深感到，要经营好一个企业，实现一个企业的可持续、快速发展，关键要做到：坚守战略、深耕管理、关爱员工、守望愿景。这四个方面构成了一个企业谋求长远发展所必须具备的基本要素。“战略”告诉我们应该“做什么事”，在发展中起到方向和引领作用；“管理”告诉我们应该“怎样做事”，在发展中起到支持和保障作用；“员工”明确指出企业要“靠谁做事”，在发展中起到主力军作用；“愿景”指出我们“做事的意义”，在发展中起到激励作用。四者之间是有机整体、相互依存，只有整体推进、协调互动，才能保证企业可持续发展。

一、坚守战略，把握企业发展的正确方向
    战略是方向。我对战略的理解有两个方面：从本质讲，战略就是定位，在市场竞争中所处的位置；从实践看，战略就是整合，整合各种资源为我所用，以获取竞争优势。战略的特点：一要有独特的价值追求，就是你所做的与其他竞争者有很大差异；二要做清晰的取舍，有取舍就有差异，从而使竞争对手很难模仿；三要内外匹配，战略是根据内外部情况的诊断而确立的，内部的思想认识、组织结构、制度设计以及资源配置等要与战略匹配。内部要服从外部，机制要服从战略；四要有连续性，战略要相对稳定，不能经常变，至少管五年以上。
1.制定切合实际的发展战略，这是坚守战略的前提。
    安徽皖北煤电集团公司立足于发挥比较优势，突破对“资源”的局限认识，制定出“以采掘业为基础的同心多元化”发展战略。发展思路：整合上下游资源，做大主业；延伸煤炭产业链，做强企业。战略框架：以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发、金融资本运作为支撑。战略目标：建成华东地区极具竞争力的基础能源企业。基本特征：快速扩张。实现路径——三扩张、两延伸，即产能扩张、品牌扩张、资本扩张、煤炭产业链延伸、非金属材料延伸。企业实现了产业结构、经营方式、发展空间三大转变。即：产业结构由单一煤转变为煤、煤化一体化，实现了优化升级，提高了竞争力；经营方式由生产型转变为“生产+物流”型，增强了企业抗风险能力；发展空间由区域性经营变成跨区域、跨国界发展，拓宽了更大的发展平台。
2.持续加强战略宣传，将全体员工思想统一到发展战略上来，这是坚守战略的思想基础。
    在战略的分析、认识过程中，解放思想很重要；而战略的实施过程中，统一思想比解放思想更重要。
    安徽皖北煤电集团公司在战略制定后，坚持长期灌输、灌输长期，反复说、说反复，利用一切形式和工具，持续、广泛、深入地宣传解释战略，把全体员工的思想认识统一到战略上来，自觉认同，积极行动，做到全员参与。只有这样，战略才能长期坚持，战略实现也就指日可待。
3.懂得取舍，取之有道，舍之有理，这是坚守战略的关键所在。
    与战略一致的，当取则取，果敢行动。2005年，我们根据战略安排，出资4.36亿，收购安徽最大的煤化工企业——淮化集团，正式进军煤化工领域，从而奠定了以煤、煤化工一体化为主的产业格局。2004年，我们为解决后备资源匮乏的制约，率先走出安徽，赴省外开发和储备资源，通过几年的不懈努力，最终在内蒙、山西站住了脚，获得了数十亿吨煤炭资源。2010年，将视野瞄向海外，与中煤地质工程总公司联合赴澳大利亚勘查开发煤炭资源。
    当舍则舍，坚决舍弃与战略不符、与主业关联度不高的产业。2005-2007年我们果断采取股权转让、出售等方式，全面实施多经公司及非煤厂点改制，共处置60个非煤厂点。同时，积极利用国家政策，分离企业办社会职能。
    坚定信念，坚守选择。懂得取舍，做到有所为有所不为，取舍后更要禁得住诱惑，抗得住压力，经得住挑战。取舍容易，坚守难。一个合格的管理者，必须有耐力，能坚守，才能取得胜利。成功与失败，往往就区别在坚守那一点，坚守住，就能成功，坚守不住，就会失败。
    坚守战略，不是一成不变。要动态管理，保持弹性，适时调整。战略具有刚柔并济的特点。但是，调整必须紧扣战略，调整的是策略、速度、布局、顺序等。要统筹内外情况变化，识得变化，看清规律，及时而灵活地进行战略调整。2008年全球金融危机来临，我们建立了应对危机工作体系，抢抓危机给我们带来的管理上台阶和低成本扩张两大机遇，企业在逆境中实现新跨越。

二、深耕管理，增强企业发展的核心能力
    如果把战略比作播撒希望的“种子”，那么管理就是培育希望的“土壤”。
    近几年来，围绕建立灵活高效的内部运营机制，培育企业核心竞争力，保障发展战略快速实施，我们始终坚持眼睛向内，创新管理，苦练内功。主要从三个方面入手：一是引入精细化管理，解决安全高效问题；二是通过企业文化建塑，培育开放兼容的企业文化；三是通过加强员工培训，培养复合型的员工队伍，以适应战略的需要。通过持续推进“三位一体”管理，探索建立了具有皖北特色的煤炭企业新型管理体系，形成了三项管理成果。
    一是探索煤矿管理新模式。以煤矿为单位，对所有的流程进行梳理，对流程节点进行整合，共梳理出三级流程172个、关键流程46个，重点优化了运输与供应、质量管理、人力资源管理、生产技术管理等煤矿四大关键流程体系。
    二是创建班组自主管理模式。根据职能的划分、边界的确立，建立了“128”班组建设模式。一个目标：安全高效、共同发展。两个原则：坚持以人为本和科学管理的原则。八个体系：班组建设的组织体系；班组建设规划、目标体系；科区长、班组长定位及责权体系；班组长选拔、任用、培训、考核、奖惩体系；员工技能培训、鉴定、激励联动体系；三级市场分配体系；班组文化与岗位创新体系；班组安全建设“N”个工作方法体系（班组建设工具箱）。
    三是完善集团管控模式。明确了“集团、子（分）公司、生产经营单位（矿、厂）”三级组织的边界，集团作为战略规划、投资决策、资源配置、服务共享四大中心，集中精力把方向、办大事，各子分公司作为利润中心，主要抓运营、增效益，通过建立健全考核体系，推行全面预算管理，激发了企业内部活力，形成了集团管控张弛有度、各子分公司竞相发展的良好局面。
    推进管理创新，管理者需要把握以下几点：一要理念引导，做好意识培植。二要立即行动，找准切入点。三要循序渐进，做到全方位推进。四要敢于负责，直面各种挑战。五要持之以恒，做到长久坚持。

三、关爱员工，集聚企业发展的强大合力
    员工是企业的根本，企业是员工的家。员工只有感受到家的温暖，才能产生归属感和主人翁责任感，才能勤于工作，甘于奉献。这就是企业的“家文化”。
    国有企业培育“家文化”有几个要点：一是经营者应把企业当“家”去经营。民营企业的经营者把企业当“家”经营，企业只会越做越小、越做越差；国有企业的经营者把企业当“家”经营，企业会越做越大、越做越强。二是“家庭成员”应是平等、体面和幸福的。企业内部全体员工身份是平等的，享有平等的政治待遇和经济待遇，拥有良好工作环境、居住环境。三是“家庭成员”应是诚信、和睦的。广大员工民主权益能够得到保障，诉求可以充分表达，团队合作意识强，上下级之间、同级之间、员工之间关系融洽。四是“家庭成员”应是积极向上、健康成长的。员工素质得到不断提升，拥有更大的发展平台。
    多年来，我们把企业当“家”去建设，员工生活水平明显提升，综合素质显著提升，企业充满生机与活力。一是营造公平公正的环境，让员工有尊严地工作生活，规范劳动用工，变身份管理为岗位管理，推进三项制度改革，实行公开选拔、竞争上岗、动态管理，建立管理人员能上能下机制，使全体员工都有平等参与竞争的机会。二是创造舒适安逸的环境，努力提高员工收入，让员工体面地工作生活。三是关注员工成长，实现员工与企业共同发展。四是注重人文关爱，建设员工的精神家园。包括推进民主管理，实行企务公开，充分赋予员工知情权、参与决策权、选举权、合理化建议权、民主评议权等权益；倾听员工诉求，建立领导接访、走访制度，开展角色体验、下基层、入家庭等活动，倾听基层意见、建议，帮助解决实际困难，传递企业温情；推进党风廉政建设，切实维护员工的合法权益，打造风清气正的工作氛围；关心弱势群体，坚持开展领导干部结对帮扶、送温暖、金秋助学等活动，建立扶贫帮困长效机制。

四、守望愿景，形成企业发展的持久动力
    “愿景是人们向往的前景”，是理想与现实的结合。人是生活在希望之中的，人靠希望以自勉，盼望的心理能产生出勇敢的、坚毅的、持久的个人和组织行为。有了希望，人才有动力和追求，有了愿景，企业与员工才能产生希望和动力。
    我们提出“做大做强走远、实现基业常青”的愿景，虽然宏伟而远大，但我们深知，要实现它，需要付出一代甚至几代人的努力。围绕愿景，我们通过将愿景阶段化、目标化、具体化，扎实推进一个个阶段性目标实现，去不断接近愿景。比如，2004年，我们提出“力争用3-5年再进中国企业500强、用5-8年再造一个新皖北”。这些目标仅用了两年时间就得以实现。2005年，我们又提出“拓展双翼、五年百亿”，即发展煤与煤化工，到2010年实现销售收入突破150亿元。实际上，2010年，我们销售收入已突破200亿元。再比如远期目标：“五年两番、十年千亿”即：到“十二五”末，销售收入突破500亿元，“十三五”销售收入突破1000亿元。正是由于我们始终守望着美好的愿景，不断树立并实现更高的目标，才使员工始终保持向上的力量，企业充满了无限的希望，激发出发展的无限动力。
    守望愿景必须用心、用魂，而文化建塑是培育核心价值观，起到统一思想、凝聚人心、鼓舞士气、汇集力量的作用，使员工可以更好地守望愿景。2003年底，我们全面开展企业文化建塑，经历了从上到下、自下而上、反反复复的论证，制定了符合企业实际、得到员工广泛认同的建塑体系，形成了理念、行为、视觉、听觉四大识别系统。在推进建塑过程中，我们创新出6种建塑方法，即理念渗透法、愿景激励法、行为修养法、“班前讲评”法、班前礼仪法、“合理化建议积分卡”法。愿景激励法，紧紧抓住战略认同、价值观认同这个核心，依托“集团公司—矿—科区—班组—员工个人”的五级愿景网络体系，把集团的宏观愿景分解为各级组织和员工的具体愿景，从而使企业与个体追求有机结合，在实现企业愿景中实现自我价值，激发员工热情，增强认同感、归属感、自豪感。同时，在扩张整合过程中，突出文化整合作用，坚持以“四个一”即“一个理念、一个标识、一面旗帜、一首歌曲”为先导，增强被整合企业员工对企业的归属感与认同感，在资产整合的同时，让心灵融合并找到归属。
    守望愿景，就是守心、守德、守住自我，通过诚实而脚踏实地的努力，实现一个又一个目标，追逐远大理想，使企业做大做强走远，基业长青。■

编辑 张 平